Fünf „Kurzschlüsse“ in Fragen der Agilität

Zu kurz gedacht

„Agilität“ ist in der Corona-Pandemie für viele erst recht ein Hoffnungsträger. Doch immer noch verleiten agile Transformationen Organisationen zu „Kurzschlüssen“. Damit meinen wir Maßnahmen, die auf falschen Annahmen, etwa zu Gruppendynamiken, Rollenkonflikten, Feedback sowie Mensch und Mindset basieren. Ein Blick hinter die Kulissen.

Ein Kurzschluss führt ins Dunkel. Auch wenn man immer wieder den Hebel runterdrückt: In manchen Organisationen und Manager-Köpfen wird es gar nicht mehr hell.

Vor einigen Jahren schrieb ich, damals in meinem persönlichen Blog mit der Kolumne „ein Tanker ist ein Schnellboot“ einen Beitrag, der eine weit überdurchschnittliche Resonanz erzielte. Was darin steht, ist immer noch gültig. Doch vor allem in der letzten Zeit sind Aspekte sichtbar geworden, die einen nötigen, ernsthaften Diskurs verhindern.

Nicht-Veränderung hat eine Funktion

Natürlich hat das alles eine Funktion. Das „agile Business-Theater“ hat seinen Zweck. Es scheint so, als bewege sich etwas, doch abends gehen die Rollen-Schauspieler nachhause – und es hat sich nicht wirklich viel getan. „Scrum Master“, „Product Owner“ oder „Ökonom“ –  vielfach belasten die neuen Rollen mehr als das sie helfen. Es wird beispielsweise unterschätzt, dass neue Rollen und Verhaltensweisen mit reflektierter Praxis einhergehen müssen. Andernfalls bleibt das Neue im Alten stecken – oft ohne es selbst zu merken. Erkennbar ist es an einer seltsamen Begriffs-Maskerade, hinter der sich Verhaltensweisen von gestern verstecken. Wenn etwa junge Digitale zwar bewundert werden, aber nicht wirklich in Entwicklungen einbezogen, zeigt dies, dass es immer noch um das Statusdenken aus Schornsteinkarrierenzeiten geht.

Fünf „Kurzschlüsse“ im Überblick

Erster Kurzschluss: Der Glaube an ein Wort

Zunächst ist „Agil“ nur ein Wort, eine reine Fantasie also, die jedes Kollektiv mit eigener Bedeutung füllen muss. Ich mache in meinen Workshop dazu gern einen Ausflug in Wortbedeutungen, den ich „Konstruktivismus light“ nenne. Die Übung macht bewusst, dass hinter jedem Begriff am Ende Gefühle stehen, die auf dem individuellen Erfahrungswissen und dem Erfahrungslernen der Kollektive beruhen. Hier empfehle ich unser Unterscheidungsvideo Gruppe-Team-Kollektiv, betitelt „Team or no Team“.

Hat man wirklich nicht nur kognitiv verstanden, sondern auch gefühlt – dass „agil“ ein Wort ist, das sogar Körperreaktionen auslöst, braucht man es möglicherweise nicht mehr. Etwa, weil die Reaktionen mehr hindern als bewegen. Auch darüber müssen Organisationen in den Diskurs gehen. Die Frage dahinter: Was macht das Wort mit den Mitarbeitern? Bewegt es? Oder löst es Widerstand aus?

Es geht darum, in der Gegenwart die Weichen für die Zukunft zu stellen. Worte helfen bei dieser Weichenstellung. Noch entscheidender ist, welches Verhalten sie bezeichnen, begünstigen, ermöglichen.

Zweiter Kurzschluss: Das agile Lösungsdenken

Wer viel Erfahrung in der Arbeit mit Menschen und Gruppen haben, den verwundert, wie vereinfachend die verantwortlichen Vertreter in Organisationen Veränderung betrachten. Das sich das eine nicht auf das andere übertragen lässt, scheint nicht nur mir so logisch, dass ich mich manchmal frage, welche Funktion die Blindheit für gruppendynamische Aspekte hat.

In jedem BWL-Grundkurs lernen wir, dass Organisationen verschiedene Phasen durchlaufen. Wir alle wissen, dass Kultur mehr durch Märkte und Wettbewerb bestimmt ist als durch Menschen. Uns sollte, zumal in höherer Position, doch klar sein, dass ein inhabergeführtes Unternehmen sich in (fast) nichts mit einem börsennotierten Konzern vergleichen lässt. Es erstaunt – und dann auch nicht. Mustererkennung sollte eine Aufgabe von Retrospektiven sein, jedoch wird diese selten auf höherer Managementebene im Team betrieben. Kein Wunder, dass der so wertvolle „Intelligenz-der-Gruppe-Mechanismus“ auch weiter „unten“ stockt.

Mustererkennung bringt Komplexitätserkenntnisse hervor und neue Hypothesen… wie diese, dass Corona und die Folgen wie Home Office auf lange Sicht zu WENIGER Innovation führen könnten, wie jüngst auch eine Statistik im HBM (Ausgabe 10/2020) andeutete. Wie das? Möglicherweise als Folge abnehmender Streitkultur und Bindung im virtuellen Raum.

Ich vermute, der Kurzschluss wurzelt in der Tatsache, dass sich viele überhaupt keine Zeit nehmen, über all diese Dinge mal nachzudenken… genauer, den Veränderungen nachzuspüren, die sich aus einer Verschiebung von Einzel- auf Gruppendenken ergeben.

Dritter „Kurzschluss“: Der Glaube, Gruppen ließen sich coachen

Dieser Kurzschluss wäre ganz einfach aufzulösen, wenn wir beginnen würden, uns mal die Bauweise der Elemente anzuschauen, die wir als „Teams“ bezeichnen. Niemand hört gern, dass das, was er bisher als Team angesehen hat, keines ist. Dass gemeinsame Ziele kein Garant für Bindung sind, ist ebenso keine beliebte Erkenntnis. Anstatt sich für eine Umstrukturierung und klare strukturelleEntscheidungen zu entscheiden, wählen viele den (einfacheren) Teambildungsworkshop. Dabei bräuchte man… beides.

Die Gruppe als Ansammlung von Individuen mit zeitweisem gegenseitigen Interesse oder unter mehr oder weniger heftigem Normierungsdruck erkennen wir schon an der Zahl der Teammitglieder: Mehr als 10 werden kaum ein Team, selbst mit der schönsten Canvas nicht. Wir erkennen es weiterhin an der Häufigkeit des Zusammenkommens: Nein, wer sich alle zwei Wochen trifft, wird kein Team.  Maßgeblich auch die Stärke der Zielbindung, die wesentlich moderiert wird durch den Grad der gegenseitigen Abhängigkeit und geteilten Werte.

Wenn keine gemeinsamen Ressourcen da sind und keine Teampersönlichkeit entstehen durfte, muss man sich ebenso nicht wundern, dass es selbst mit agilen Methoden überhaupt nicht voran geht. Ja, dass diese es noch schlimmer machen und den Konflikt erhöhen, erkennbar an der Fluktuation in Unternehmen, die eine solche haben.

Viele arbeiten sich also unter dem Label „Team“ daran ab, Individuen in Gruppen zu Verhaltensänderungen zu bewegen. Das ist kontraproduktiv. Es kann nur mit hohem Gruppendruck funktionieren. Dieser aber steht dem agilen Gedanken der Offenheit konträr gegenüber.

Vierter „Kurzschluss“: Die Annahme, es ginge um Menschen

Organisationen bestehen aus Interaktionen von Menschen, jedoch nicht aus den einzelnen Menschen selbst. Wandel findet dort statt, wo das Kollektiv im Mittelpunkt der Veränderungsbemühungen steht. Der Blick auf den einzelnen Menschen ist menschlich – im Zuge notwendiger Veränderungen aber sinnlos. Man kann nicht jeden mitnehmen, sollte es auch nicht. Es geht vielmehr darum, Strukturen und Gefäße für Interaktionen zu schaffen. Die Bedeutung von Führung über Strukturen wird unterschätzt.

Die Botschaft muss lauten: Das Ich ist Teil des Wirs. Entscheidungen sind im Sinne der großen (Organisation) und kleinen (Teams) Kollektive zu treffen. Individuelle Perspektiven sind wertvoll, solange sie darauf einzahlen. Befindlichkeiten jedoch sollten sich nie in diesen spiegeln, Wandel muss auf der Ebene Kollektive und Teams stattfinden.

Dass dagegen vor allem dann Widerstand entsteht, wenn dadurch individuelle Interessen tangiert sind, ist kein Wunder. Weshalb der fünfte Kurzschluss folgt.

Fünfter Kurzschluss: Das kontextunabhängige Festhalten an Partizipation

Notwendige Entscheidungen werden oft aus Rücksichtnahme auf (mächtige) Individuen verschleppt.

Doch Wandel ist in größeren Organisationen anders als in kleineren gewöhnlich keine Folge partizipativer Entscheidungen.

Ich gehe soweit zu sagen: Er ist in einem demokratischen Einigungsprozess kaum durchführbar, zumal nicht, wenn es schnell gehen muss und ans Eingemachte. Wir brauchen dreierlei: Erstens eine klare Richtung und zweitens Mandatsträger, deren Aufgabe deren Verfolgen ist. Und drittens Kontrollinstanzen.

Der Frage „Wohin wollen wir?“ halte ich in diesem Zusammenhang wichtiger als das beliebte „Warum?“. Ihr folge ich in meinem Buch „Führen in die postagile Zukunft“ (bitte E-Book erst nach dem 12.10. bestellen, da die derzeitige Version im Moment noch von Fehlern befreit wird).

Schlussgedanken

Was wir derzeit in der Corona-Debatte sehen, bildet sich auch in Organisationen ab.

Es herrscht Schwarzweißdenken vor, es wird zu früh und zu viel bewertet, verurteilt und tabuisiert.

Es fehlt die Bereitschaft zu einem offenen Austausch, der nicht sofort die Lösung im Blick hat, sondern erst einmal auf das Verstehen ausgerichtet ist, auch und gerade das rückblickende. Reflektierende Praxis (Reflexion) und Maßnahmenkataloge (Action) stehen sich gegenseitig im Wege. Allzuoft werden Prozesse nicht getrennt, was echte Erkenntnisse schon im Keim erstickt.

In der Öffnung nach außen sehe ich einen der größten Hebel für Veränderung im Inneren.

Zu diesen Themen empfehle ich auch den wundervollen Artikel von Judith Muster in der Brandeins über Führung und die Qualität leerer Begriffe wie eben „agil“.

Im Seminar „Agiler moderieren“ erfahren Sie wie tief Retros gehen können. Ideal für reflektierende Praktiker ist Nextlevelcoaching.

Foto: Muroz @dreamstime.com

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