Her mit den Emotionen! Warum Gefühle der Schlüssel zu Veränderung sind

Jede Veränderung führt über Irritation, Verwirrung und eine Zeit des Nicht-Wahrhaben-Wollens. Unser Ziel sollte es sein, Emotionen und Denken in Einklang zu bringen. Denn das macht uns stark und gesund – und fit für die Zukunft.

Im Spanischen bedeutet Schadenfreude „el Gustazo“, also Mords- oder Riesenspaß. Eine genaue Übersetzung ist nicht möglich. So wie es bei vielen anderen Emotionsbegriffen auch keine direkte Übersetzung gibt. In ihrem Buch „How emotions are made“ beschreibt die Emotionsforscherin Lisa Feldmann-Barett sehr eindrücklich den Zusammenhang von Sprache und Emotionen.

Es gibt Völker, die kein Wort für Trauer haben. Und eine gesamtgesellschaftliche Tendenz: Wir erschaffen immer mehr Begriffe, auch durch kulturelle Begegnungen. Das macht uns die Verständigung nicht leichter. Denn schon jeder Mensch spricht auch eine „Muttersprache“, die mehr ist als Deutsch oder Englisch – die Sprache seiner familiären Prägung, möglicherweise mit epigenetischem Einschlag.

Muttersprache ist nicht Deutsch oder Englisch, sondern die emotionale Erfahrung der frühen Kindheit

In dieser Muttersprache kann es sein, dass  bestimmte Begriffe eine besondere Färbung haben, die nur wir kennen, in der Familie. Im Laufe unserer Arbeitserfahrung erwerben wir weitere Sprachen, die auch nur wir kennen – im Unternehmen. Wir lernen z.B., wie Organisationen bestimmte Begriffe interpretieren und verknüpfen diese mit Emotionen. Ein Wort ohne Emotion kann es gar nicht geben, auch wenn rationale Menschen das gerne glauben möchten. Etwas ist nie emotionslos vorgebracht, sondern höchstens langweilig für andere, während der Sprechende kräftig verdrängt. Gefühle lassen sich verbal und sprachlich unterdrücken, indem wir den Draht zu unserem Körper kappen – aber da sind sie trotzdem.

Neben der Muttersprache lernen wir auch die Organisationssprache

Das erklärt, dass Menschen, die viel gesehen und Unterschiedliches erlebt haben, sich gemeinhin besser verständigen können, sofern sie sich während ihrer Reisen und Joberfahrungen auch darum bemüht haben.

Das erklärt aber auch, warum es so viele Missverständnisse gibt. Immer wieder erlebe ich, wie das Wort Macht unterschiedlich emotional angereichert wird. Sehr viele interpretieren es negativ.

Wer mit Menschen einer Organisation zusammenkommt, tut deshalb gut daran, erst einmal deren Sprache zu lernen. Selbst in Teams kann es Unterschiede geben. Eines ist aber immer klar: Je größer der Sprachschatz, je mehr über Begriffe reflektiert wurde, desto mehr Verständigungsmöglichkeiten hat jemand. Und das gilt ganz besonders, wenn die Worte nicht nur runtergerattert, sondern auch gefühlt werden.

Viele haben Verstand, aber keine Vernunft

Unterscheiden wir Vernunft von Verstand, so bedeutet Vernunft die Harmonie von Denken und Fühlen. Fühlen kommt laut dem Neurowissenschaftler John Bargh vor dem Denken. Berücksichtigt man dieses, müssen Menschen ihre Wahrnehmung schulen, um Vernunft zu entwickeln. Wahrnehmung wurde in der Vergangenheit aber kaum gefördert. Im Gegenteil sind wir vor allem in Gefühlsunterdrückung geschult.  Cool, durchsetzungsstark, nicht lange fragend – so kam man als Top-Manager lange Zeit bestens an.

Je höher im Management wir angekommen sind, desto wahrscheinlicher deshalb eine gewisse emotionale Verkümmerung. Denn bis jetzt wird der „smarte Knochen“, der mit lauter Antworten und ultimativen Welterklärungen durch die Tür kommt, als in manchen Unternehmen als Managertyp bevorzugt, zumal in bestimmten Branchen, in denen es in der Vergangenheit ganz besonders auf Effizienz ankam und die Kostenkeule den Weg bestimmte.

Autopiloten machen keine Redepausen

Dieser Managertyp – den es in einer Form „Axt im Wald“ (gemeinhin autoritär) und „Fähnchen im Wind“ (die „kooperative“ Variante) gibt – zeichnet sich durch eine Abkopplung von seiner oder ihrer Emotionslandschaft ab, was man äußerlich relativ sicher an einer sehr schnellen und unreflektierten Sprache oder ihrem strukturellen Äquivalent dem vorsichtigen Nicht-Sagen erkennt. Achten Sie einmal darauf: Menschen, die bei sich sind und eigene Gefühle wahrnehmen, sprechen langsamer und machen Pausen.

Sie reflektieren bewusst und korrigieren sich manchmal schon, während sie sprechen, aber niemals aus Angst vor der Wahrnehmung durch andere. Sie beobachten die anderen und reagieren unmittelbar auf deren Reaktionen. Wer keinen Bezug zu seinen Emotionen hat, kann auch die anderen nicht merken.

Ein weiteres sicheres Zeichen ist die Körpersprache. Widersprüche im Gesagten und Gefühlten sind für genaue Beobachter sichtbar. Deshalb schulen wir in unseren Ausbildungen die Wahrnehmung auf verschiedenen Ebenen. Der Inhalt, also das Gesagte, ist dabei oft am wenigsten interessant.

Emotionale Reise mit Irritationen

Nun geht die Vernunftwerdung, die Persönlichkeitsentwicklung also, immer einher mit einer emotionalen Reise, die oft nicht nur angenehm ist. Denn wer in seiner Persönlichkeit auf einem Status „eingerastet“ ist, in dem er sich selbst (und damit immer auch die anderen) nicht mehr spürt, braucht eine Erschütterung oder Irritation.

Unser Gehirn ist zwar unglaublich anpassungsfähig, und wir nutzen unsere 86 Milliarden Gehirnzellen viel zu wenig oder falsch, aber wir können die Zellen nicht leerpumpen und mit neuen Inhalten aufladen. Das menschliche Gehirn hat immer das abgespeichert, was es bis dahin erlebt hat. Jede neue Erfahrung wird mit den alten abgeglichen. Ich lerne gerade Spanisch und mein Französisch kommt mir dauernd in die Quere. So ist es auch mit anderen Inhalten, nur dass beim Sprachenlernen keine tiefgreifenden Leiderfahrungen hochkommen, normalerweise jedenfalls nicht.

Das ist bei persönlichen Themen anders: Die gehen ans Eingemachte. Der Mensch strebt nach Kohärenz, also innerer Schlüssigkeit und dieser Schlüssigkeit widerstrebende Erfahrungen werden sehr gern ausgeblendet. Sie könnten nämlich dazu führen, dass wir uns grundsätzlich in Frage stellen: Wie der chinesische Go-Spieler Ke Jie, über den ich hier ein Video gedreht habe. Als er drei Mal gegen AlphaZero verloren hatte, dachte er an Selbstmord.

Entwicklung ohne Leiden kaum möglich

Nun stellen Sie sich jemand vor, der eine Banklehre mit der emotionalen Überzeugung verknüpft hat, dieses würde sein oder ihr sicherer Lebensjob sein – und die Gefühlswelt der Bankwelt der 1980er Jahre in sich gespeichert hat („ich bin wer“). Oder jemand, der die Karriereleiter hochgeklettert ist und die Markierungen dieser Erfahrungen hängen in seinem emotionalen Kleiderschrank. Wenn er oder sie dann neue Informationen mit diesen alten abgleicht, ist das entweder ein Erdrutsch oder das entstehende Loch wird schnell wieder verbuddelt. „Ich wünsch dir Liebe ohne Leiden“, lautet ein Schlagertitel.

Aber auch hier gilt: Wer immer kranke Liebesbeziehungen hatte, wird Leiden brauchen, um sich aus seinem Muster zu lösen. Ja, und natürlich lässt sich bei der emotionalen Entwicklung sowieso kaum zwischen Berufs- und Privatwelt unterscheiden. Entwicklung ist damit auch kein gerader Weg, sondern fährt Schlangenlinien und fühlt sich auch sonst oft ziemlich „besoffen“ an.

Viele Manager vermeiden Reflexion und stellen ich damit nicht dem Wandel

In einem selbstorganisierten Team zeigt sich fehlende emotionalen Reife besonders deutlich. Wenn Teammitglieder im emotionalen Sinn reifer als ihre Führungskraft agieren? Dann führt das immer öfter dazu, dass das Team-System das Problem durch Rauswurf löst.

Einige Scrum Master und Agile Coaches stellen ich inzwischen ernsthaft eigener Entwicklung, weil sie nur so wirksam mit unterschiedlichen Interessen und Ansprüchen, mit Konflikten und Ambiguitäten umgehen können. Manager auf höheren Ebenen jedoch stellen sich diesen Prozessen nicht. Dies wird dazu führen, dass die Systeme kippen, sobald in den Unternehmen genügend Menschen sind, die eigentlich weiter denken.

Originalität verlangt Emotionalität

Und damit übrigens fast immer origineller sind. Originalität im Denken steht im direkten Zusammenhang mit persönlicher Reife. Dann werden die Manager mit altem Denken nicht mehr zu halten sein. Sie stabilisieren noch, aber das ist eine Frage der Zeit. „Wenn wir uns nicht ändern, sind wir tot“ – wenn nicht mehr Unternehmen genau das deutlich aussprechen, wird es zu spät sein.

Oder glauben Sie, dass wir in 10 Jahren noch Fernsehen? Tageszeitungen haben werden? 4 Mal im Jahr neue Klamotten kaufen? Fleisch aus Massentierhaltung verzehren? In Schulen gehen wie bisher? Ich jedenfalls glaube es nicht, und ich bin wirklich nicht besonders visionär.

Wer immer noch glaubt, Emotionen ließen sich bei Entwicklung ausklammern, sollte sich einmal weiter damit auseinandersetzen. Die Forschungen von Lisa Feldman-Barett helfen dabei. Sie bestätigt eine generelle Forschungstendenz: Wie wir unsere Welt konstruieren und nur einen Bruchteil eigener Möglichkeiten nutzen.

Diese Möglichkeiten sind jedoch nicht die einer exponentiell wachsenden Rechenmaschine, sondern die eines wundervollen emotionalen und kooperativen Systems. In diesem steht der einzelne Mensch im Zusammenhang mit anderen und nicht allein. Über Feldmann-Baretts „Theory of contructed  emotions“ erfahren Sie im Video mehr:

Emotionen sind der wichtigste Schlüssel zu Entwicklung und Fortschritt in der derzeitigen Welt. Deshalb ist es ein zentrales Thema in unseren Workshops. Gerade haben das 11 tolle und engagierte Teilnehmer in meinem Kurs „Psychologie der Veränderung“ erlebt und erfahren. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht und das Feedback war super. Auch in „Agiles Mindset und Coaching“ mit Carmen Reinhardt und in Thorsten Visbals „Konflikte im Kulturwandel“ arbeiten wir mit diese so zentralen Thema. Denn wer meint, Mindset ließe sich einfach durch neues Verhalten ausprägen, kommt aus der Welt von gestern 😉

Beitragsfoto Master1305 – Shutterstock.com

 

 

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