Her mit den Emotionen! Warum Gefühle der Schlüssel zu Veränderung sind

Jede Ver­än­de­rung führt über Irri­ta­ti­on, Ver­wir­rung und eine Zeit des Nicht-Wahr­ha­­ben-Wol­­lens. Unser Ziel soll­te es sein, Emo­tio­nen und Den­ken in Ein­klang zu brin­gen. Denn das macht uns stark und gesund — und fit für die Zukunft.

Im Spa­ni­schen bedeu­tet Scha­den­freu­de “el Gus­ta­zo”, also Mords- oder Rie­sen­spaß. Eine genaue Über­set­zung ist nicht mög­lich. So wie es bei vie­len ande­ren Emo­ti­ons­be­grif­fen auch kei­ne direk­te Über­set­zung gibt. In ihrem Buch “How emo­ti­ons are made” beschreibt die Emo­ti­ons­for­sche­rin Lisa Fel­d­­mann-Barett sehr ein­drück­lich den Zusam­men­hang von Spra­che und Emotionen.

Es gibt Völ­ker, die kein Wort für Trau­er haben. Und eine gesamt­ge­sell­schaft­li­che Ten­denz: Wir erschaf­fen immer mehr Begrif­fe, auch durch kul­tu­rel­le Begeg­nun­gen. Das macht uns die Ver­stän­di­gung nicht leich­ter. Denn schon jeder Mensch spricht auch eine “Mut­ter­spra­che”, die mehr ist als Deutsch oder Eng­lisch — die Spra­che sei­ner fami­liä­ren Prä­gung, mög­li­cher­wei­se mit epi­ge­ne­ti­schem Einschlag.

Muttersprache ist nicht Deutsch oder Englisch, sondern die emotionale Erfahrung der frühen Kindheit

In die­ser Mut­ter­spra­che kann es sein, dass  bestimm­te Begrif­fe eine beson­de­re Fär­bung haben, die nur wir ken­nen, in der Fami­lie. Im Lau­fe unse­rer Arbeits­er­fah­rung erwer­ben wir wei­te­re Spra­chen, die auch nur wir ken­nen — im Unter­neh­men. Wir ler­nen z.B., wie Orga­ni­sa­tio­nen bestimm­te Begrif­fe inter­pre­tie­ren und ver­knüp­fen die­se mit Emo­tio­nen. Ein Wort ohne Emo­ti­on kann es gar nicht geben, auch wenn ratio­na­le Men­schen das ger­ne glau­ben möch­ten. Etwas ist nie emo­ti­ons­los vor­ge­bracht, son­dern höchs­tens lang­wei­lig für ande­re, wäh­rend der Spre­chen­de kräf­tig ver­drängt. Gefüh­le las­sen sich ver­bal und sprach­lich unter­drü­cken, indem wir den Draht zu unse­rem Kör­per kap­pen — aber da sind sie trotzdem.

Neben der Muttersprache lernen wir auch die Organisationssprache

Das erklärt, dass Men­schen, die viel gese­hen und Unter­schied­li­ches erlebt haben, sich gemein­hin bes­ser ver­stän­di­gen kön­nen, sofern sie sich wäh­rend ihrer Rei­sen und Jober­fah­run­gen auch dar­um bemüht haben.

Das erklärt aber auch, war­um es so vie­le Miss­ver­ständ­nis­se gibt. Immer wie­der erle­be ich, wie das Wort Macht unter­schied­lich emo­tio­nal ange­rei­chert wird. Sehr vie­le inter­pre­tie­ren es negativ.

Wer mit Men­schen einer Orga­ni­sa­ti­on zusam­men­kommt, tut des­halb gut dar­an, erst ein­mal deren Spra­che zu ler­nen. Selbst in Teams kann es Unter­schie­de geben. Eines ist aber immer klar: Je grö­ßer der Sprach­schatz, je mehr über Begrif­fe reflek­tiert wur­de, des­to mehr Ver­stän­di­gungs­mög­lich­kei­ten hat jemand. Und das gilt ganz beson­ders, wenn die Wor­te nicht nur run­ter­ge­rat­tert, son­dern auch gefühlt werden.

Viele haben Verstand, aber keine Vernunft

Unter­schei­den wir Ver­nunft von Ver­stand, so bedeu­tet Ver­nunft die Har­mo­nie von Den­ken und Füh­len. Füh­len kommt laut dem Neu­ro­wis­sen­schaft­ler John Bargh vor dem Den­ken. Berück­sich­tigt man die­ses, müs­sen Men­schen ihre Wahr­neh­mung schu­len, um Ver­nunft zu ent­wi­ckeln. Wahr­neh­mung wur­de in der Ver­gan­gen­heit aber kaum geför­dert. Im Gegen­teil sind wir vor allem in Gefühls­un­ter­drü­ckung geschult.  Cool, durch­set­zungs­stark, nicht lan­ge fra­gend — so kam man als Top-Mana­­ger lan­ge Zeit bes­tens an.

Je höher im Manage­ment wir ange­kom­men sind, des­to wahr­schein­li­cher des­halb eine gewis­se emo­tio­na­le Ver­küm­me­rung. Denn bis jetzt wird der “smar­te Kno­chen”, der mit lau­ter Ant­wor­ten und ulti­ma­ti­ven Welt­erklä­run­gen durch die Tür kommt, als in man­chen Unter­neh­men als Mana­ger­typ bevor­zugt, zumal in bestimm­ten Bran­chen, in denen es in der Ver­gan­gen­heit ganz beson­ders auf Effi­zi­enz ankam und die Kos­ten­keu­le den Weg bestimmte.

Autopiloten machen keine Redepausen

Die­ser Mana­ger­typ — den es in einer Form “Axt im Wald” (gemein­hin auto­ri­tär) und “Fähn­chen im Wind” (die “koope­ra­ti­ve” Vari­an­te) gibt — zeich­net sich durch eine Abkopp­lung von sei­ner oder ihrer Emo­ti­ons­land­schaft ab, was man äußer­lich rela­tiv sicher an einer sehr schnel­len und unre­flek­tier­ten Spra­che oder ihrem struk­tu­rel­len Äqui­va­lent dem vor­sich­ti­gen Nicht-Sagen erkennt. Ach­ten Sie ein­mal dar­auf: Men­schen, die bei sich sind und eige­ne Gefüh­le wahr­neh­men, spre­chen lang­sa­mer und machen Pausen.

Sie reflek­tie­ren bewusst und kor­ri­gie­ren sich manch­mal schon, wäh­rend sie spre­chen, aber nie­mals aus Angst vor der Wahr­neh­mung durch ande­re. Sie beob­ach­ten die ande­ren und reagie­ren unmit­tel­bar auf deren Reak­tio­nen. Wer kei­nen Bezug zu sei­nen Emo­tio­nen hat, kann auch die ande­ren nicht merken.

Ein wei­te­res siche­res Zei­chen ist die Kör­per­spra­che. Wider­sprü­che im Gesag­ten und Gefühl­ten sind für genaue Beob­ach­ter sicht­bar. Des­halb schu­len wir in unse­ren Aus­bil­dun­gen die Wahr­neh­mung auf ver­schie­de­nen Ebe­nen. Der Inhalt, also das Gesag­te, ist dabei oft am wenigs­ten interessant.

Emotionale Reise mit Irritationen

Nun geht die Ver­nunft­wer­dung, die Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung also, immer ein­her mit einer emo­tio­na­len Rei­se, die oft nicht nur ange­nehm ist. Denn wer in sei­ner Per­sön­lich­keit auf einem Sta­tus “ein­ge­ras­tet” ist, in dem er sich selbst (und damit immer auch die ande­ren) nicht mehr spürt, braucht eine Erschüt­te­rung oder Irritation.

Unser Gehirn ist zwar unglaub­lich anpas­sungs­fä­hig, und wir nut­zen unse­re 86 Mil­li­ar­den Gehirn­zel­len viel zu wenig oder falsch, aber wir kön­nen die Zel­len nicht leer­pum­pen und mit neu­en Inhal­ten auf­la­den. Das mensch­li­che Gehirn hat immer das abge­spei­chert, was es bis dahin erlebt hat. Jede neue Erfah­rung wird mit den alten abge­gli­chen. Ich ler­ne gera­de Spa­nisch und mein Fran­zö­sisch kommt mir dau­ernd in die Que­re. So ist es auch mit ande­ren Inhal­ten, nur dass beim Spra­chen­ler­nen kei­ne tief­grei­fen­den Lei­der­fah­run­gen hoch­kom­men, nor­ma­ler­wei­se jeden­falls nicht.

Das ist bei per­sön­li­chen The­men anders: Die gehen ans Ein­ge­mach­te. Der Mensch strebt nach Kohä­renz, also inne­rer Schlüs­sig­keit und die­ser Schlüs­sig­keit wider­stre­ben­de Erfah­run­gen wer­den sehr gern aus­ge­blen­det. Sie könn­ten näm­lich dazu füh­ren, dass wir uns grund­sätz­lich in Fra­ge stel­len: Wie der chi­ne­si­sche Go-Spie­­ler Ke Jie, über den ich hier ein Video gedreht habe. Als er drei Mal gegen Alpha­Ze­ro ver­lo­ren hat­te, dach­te er an Selbstmord.

Entwicklung ohne Leiden kaum möglich

Nun stel­len Sie sich jemand vor, der eine Bank­leh­re mit der emo­tio­na­len Über­zeu­gung ver­knüpft hat, die­ses wür­de sein oder ihr siche­rer Lebens­job sein — und die Gefühls­welt der Bank­welt der 1980er Jah­re in sich gespei­chert hat (“ich bin wer”). Oder jemand, der die Kar­rie­re­lei­ter hoch­ge­klet­tert ist und die Mar­kie­run­gen die­ser Erfah­run­gen hän­gen in sei­nem emo­tio­na­len Klei­der­schrank. Wenn er oder sie dann neue Infor­ma­tio­nen mit die­sen alten abgleicht, ist das ent­we­der ein Erd­rutsch oder das ent­ste­hen­de Loch wird schnell wie­der ver­bud­delt. “Ich wünsch dir Lie­be ohne Lei­den”, lau­tet ein Schlagertitel.

Aber auch hier gilt: Wer immer kran­ke Lie­bes­be­zie­hun­gen hat­te, wird Lei­den brau­chen, um sich aus sei­nem Mus­ter zu lösen. Ja, und natür­lich lässt sich bei der emo­tio­na­len Ent­wick­lung sowie­so kaum zwi­schen Berufs- und Pri­vat­welt unter­schei­den. Ent­wick­lung ist damit auch kein gera­der Weg, son­dern fährt Schlan­gen­li­ni­en und fühlt sich auch sonst oft ziem­lich “besof­fen” an.

Viele Manager vermeiden Reflexion und stellen ich damit nicht dem Wandel

In einem selbst­or­ga­ni­sier­ten Team zeigt sich feh­len­de emo­tio­na­len Rei­fe beson­ders deut­lich. Wenn Team­mit­glie­der im emo­tio­na­len Sinn rei­fer als ihre Füh­rungs­kraft agie­ren? Dann führt das immer öfter dazu, dass das Team-Sys­­tem das Pro­blem durch Raus­wurf löst.

Eini­ge Scrum Mas­ter und Agi­le Coa­ches stel­len ich inzwi­schen ernst­haft eige­ner Ent­wick­lung, weil sie nur so wirk­sam mit unter­schied­li­chen Inter­es­sen und Ansprü­chen, mit Kon­flik­ten und Ambi­gui­tä­ten umge­hen kön­nen. Mana­ger auf höhe­ren Ebe­nen jedoch stel­len sich die­sen Pro­zes­sen nicht. Dies wird dazu füh­ren, dass die Sys­te­me kip­pen, sobald in den Unter­neh­men genü­gend Men­schen sind, die eigent­lich wei­ter denken.

Originalität verlangt Emotionalität

Und damit übri­gens fast immer ori­gi­nel­ler sind. Ori­gi­na­li­tät im Den­ken steht im direk­ten Zusam­men­hang mit per­sön­li­cher Rei­fe. Dann wer­den die Mana­ger mit altem Den­ken nicht mehr zu hal­ten sein. Sie sta­bi­li­sie­ren noch, aber das ist eine Fra­ge der Zeit. “Wenn wir uns nicht ändern, sind wir tot” — wenn nicht mehr Unter­neh­men genau das deut­lich aus­spre­chen, wird es zu spät sein.

Oder glau­ben Sie, dass wir in 10 Jah­ren noch Fern­se­hen? Tages­zei­tun­gen haben wer­den? 4 Mal im Jahr neue Kla­mot­ten kau­fen? Fleisch aus Mas­sen­tier­hal­tung ver­zeh­ren? In Schu­len gehen wie bis­her? Ich jeden­falls glau­be es nicht, und ich bin wirk­lich nicht beson­ders visionär.

Wer immer noch glaubt, Emo­tio­nen lie­ßen sich bei Ent­wick­lung aus­klam­mern, soll­te sich ein­mal wei­ter damit aus­ein­an­der­set­zen. Die For­schun­gen von Lisa Fel­d­­man-Barett hel­fen dabei. Sie bestä­tigt eine gene­rel­le For­schungs­ten­denz: Wie wir unse­re Welt kon­stru­ie­ren und nur einen Bruch­teil eige­ner Mög­lich­kei­ten nutzen.

Die­se Mög­lich­kei­ten sind jedoch nicht die einer expo­nen­ti­ell wach­sen­den Rechen­ma­schi­ne, son­dern die eines wun­der­vol­len emo­tio­na­len und koope­ra­ti­ven Sys­tems. In die­sem steht der ein­zel­ne Mensch im Zusam­men­hang mit ande­ren und nicht allein. Über Fel­d­­mann-Baretts “Theo­ry of cont­ruc­ted  emo­ti­ons” erfah­ren Sie im Video mehr:

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Emo­tio­nen sind der wich­tigs­te Schlüs­sel zu Ent­wick­lung und Fort­schritt in der der­zei­ti­gen Welt. Des­halb ist es ein zen­tra­les The­ma in unse­ren Work­shops. Gera­de haben das 11 tol­le und enga­gier­te Teil­neh­mer in mei­nem Kurs “Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung” erlebt und erfah­ren. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht und das Feed­back war super. Auch in “Agi­les Mind­set und Coa­ching” mit Car­men Rein­hardt und in Thors­ten Vis­bals “Kon­flik­te im Kul­tur­wan­del” arbei­ten wir mit die­se so zen­tra­len The­ma. Denn wer meint, Mind­set lie­ße sich ein­fach durch neu­es Ver­hal­ten aus­prä­gen, kommt aus der Welt von gestern 😉

Bei­trags­fo­to Master1305 — Shutterstock.com

 

 

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  1. […] begrei­fen und den­noch Posi­ti­on zu bezie­hen und ande­ren Rich­tung zu geben. Dar­über habe ich bereits hier […]

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