Neue Orga­ni­sa­ti­ons­for­men: Busi­­ness-Öko­­­sys­­te­­me – der neue Hype

Spo­ti­fy ist out. Und auch die hyper­for­ma­li­sier­te Hol­a­kra­tie hat sich viel­fach als Ver­än­de­rungs­ver­hin­de­rer ent­puppt. Und nun? Busi­­ness-Öko­­­sys­­te­­me sind das nächs­te Ver­spre­chen an das lösungs­su­chen­de Man­ge­ment. Was steckt dahiner?

Wie orga­ni­sie­ren wir uns so, dass wir mög­lichst schnell reagie­ren und maxi­ma­len Wert stif­ten? Die­se Fra­ge treibt alle Orga­ni­sa­tio­nen um. Ant­wor­ten suchen sie am liebs­ten bei jenen Unter­neh­men, die etwas geschafft haben, was Vor­bild­funk­ti­on hat.

Nach­tei­le pyra­mi­dia­ler und funk­tio­na­ler Organisationsformen

Nach wir vor kämp­fen vie­le Orga­ni­sa­tio­nen mit den Nach­tei­len pyra­mi­dia­ler und funk­tio­na­ler Orga­ni­sa­ti­ons­for­men. Sie sind zu lang­sam, anti­zi­pie­ren Ver­än­de­run­gen zu schlep­pend. Inno­va­ti­on ver­san­det. Agi­le Arbeits- und Orga­ni­sa­ti­ons­me­tho­den pro­du­zie­ren neue Pro­ble­me. Sie füh­ren zu auf­wän­di­ge­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on und über­for­dern durch For­ma­li­sie­rung der Pro­zes­se. Bei eini­gen Unter­neh­men sind auch unkla­re Ver­ant­wort­lich­kei­ten eine Fol­ge. Anstatt schnel­ler zu wer­den, wird man langsamer.

Unter­neh­me­ri­sches Den­ken und Han­deln drin­gend gesucht

Was jetzt fehlt ist zwei­er­lei: Kla­re Wei­chen­stel­lung – und unter­neh­me­ri­sches Den­ken und Han­deln. Die neue Sehn­sucht nach Klar­heit spie­gelt sich in einem neu­en Vor­bild, das im Grun­de schon alt ist: Das chi­ne­si­sche Elek­­tro­­nik-Unter­­neh­­men Hai­er. Ja, die markt­ka­pi­ta­lis­ti­sche Idee kommt aus­ge­rech­net –  aus China.

Hai­er hat ein mul­ti­na­tio­na­les Unter­­neh­­mens-Öko­­­sys­­tem auf­ge­baut, das die Pro­ble­ma­tik der schwin­den­den Inno­va­ti­ons­kraft durch Zen­tra­li­sie­rung offen­bar erfolg­reich löst. So erfolg­reich, dass der Markt­an­teil in Deutsch­land von 2020 auf 2021 um 50 Pro­zent gestei­gert wer­den konn­te. In Euro­pa ist Hai­er inzwi­schen mit 7,2 Pro­zent Num­mer 5. Hier führt Bosch mit rund 20 Prozent.

Das Unter­neh­men bie­tet eine Platt­form für Grün­dun­gen. Jeder kann hier unter­neh­me­risch tätig wer­den und unter dem Orchestra­tor Hai­er eine Pro­dukt­idee rea­li­sie­ren. So ent­ste­hen Start­ups, die kei­ner­lei Vor­ga­ben haben, außer dem Kun­den zu die­nen und erfolg­reich zu sein. Und genau hier liegt auch der Unter­schied zum Franchising.

Mikro­un­ter­neh­men im Unternehmen

Es han­delt sich also ein Lösungs­öko­sys­tem, das Leis­tun­gen eigen­stän­di­ger Unter­neh­men um eine Kern­leis­tung her­um bün­delt. Kul­tur­tech­nisch heißt das „Rend­an­heyi” und ist eine Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie, die von Zhang Rui­min, dem CEO von Hai­er, auf das Unter­neh­men zuge­schnit­ten wur­de. Die Grund­idee eigen­ver­ant­wort­li­cher “Mikro-Unter­­neh­­men”. im Unter­neh­men ist an sich jedoch jedoch nichts Neu­es. Wir fin­den das auch im Tech­no­lo­gie­um­feld oder bei stra­te­gi­schen Part­ner­schaf­ten, in der stärks­ten unter­neh­me­ri­schen Aus­prä­gung auch beim Franchising.

Die ver­schie­de­nen Geschäfts­ein­hei­ten sind auf­ein­an­der abge­stimmt und tei­len Res­sour­cen, Fähig­kei­ten und Wis­sen. Zen­tra­le Dienst­leis­tun­gen müs­sen sich am Markt bewäh­ren. Jedes Start­up kann sich auch für exter­ne Anbie­ter ent­schei­den. Was sich nicht ver­kauft, wird eingestellt.

Die Unter­neh­mens­kul­tu­ren in den Mikro­un­ter­neh­men kön­nen sich unter­schei­den, denn es gibt kei­ne Vor­ga­ben, wie man führt, kom­mu­ni­ziert oder sich orga­ni­siert. Hier unter­schei­det sich Hai­er etwa auch vom nie­der­län­di­schen Pfle­ge­dienst­leis­ter Buurtz­org, das zwar dezen­tral auf selbst­or­ga­ni­sier­te Ein­hei­ten setzt, aber bestimm­te nor­ma­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­ons­rah­men stellt.

Ist das agil?

Wenn Agi­li­tät die Fähig­keit eines Unter­neh­mens ist, auf Ver­än­de­run­gen schnell und erfolg­reich zu reagie­ren, ist alles agil, was dazu dient.

Bevor aber der nächs­te Trend durchs Dorf getrie­ben wird, bleibt die Fra­ge, für wen eine sol­che Orga­ni­sa­ti­ons­form über­haupt Vor­bild sein kann.

Dazu ein paar Fra­gen, die Sie sich stel­len könnten:

  • Wo braucht es bei Ihnen unter­neh­me­ri­sches Den­ken, Inno­va­ti­ons­geist, Erfolgs­ori­en­tie­rung und Marktblick?
  • Wie ist es der­zeit: Wel­che Struk­tu­ren ermög­li­chen eine schnel­le Reak­ti­on? Und wel­che ver­hin­dern sie?
  • Ist der Hand­lungs­spiel­raum für die Akteur rich­tig ein­ge­stellt – oder bräuch­te es mehr?
  • Wel­che Pro­ble­me löst eine Dezen­tra­li­sie­rung? Und wel­che schafft sie?
  • Wo braucht es Zen­tra­li­sie­rung wirk­lich? Und wo Dezentralisierung?

Letzt­end­lich ist auch die Fra­ge, woher unter­neh­me­risch den­ken­de Men­schen kom­men sol­len. Sol­che Men­schen sind extre­me­re Per­sön­lich­kei­ten – und typi­scher­wei­se unabhängiger.

Sie machen die Din­ge, um erfolg­reich zu sein. Die­ser Typ fin­det sich eher in Start­ups und Selbst­stän­dig­keit – und weni­ger in Unter­neh­men. Und er oder sie fragt sich sicher, für was und wen er sei­ne Arbeits­kraft einsetzt.

Und so ist es wie mit allen gehyp­ten Model­len: Sie deu­ten auf etwas, was vor­her fehl­te. In dem Fall ist es der unter­neh­me­ri­sche Blick­win­kel, den wir gera­de jetzt drin­gend brauchen.

Aber sie sind immer mehr Anre­gung zum Sel­­ber- und Wei­ter­den­ken als eine Blaupause.

 

Foto von Bru­no Scramgnon

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