Psychologie und Agilität: Warum das gut zusammenpasst

Manch­mal braucht man Umwe­ge, um auf den rich­ti­gen Weg zu kom­men. Agi­les Arbei­ten ist durch sei­ne Ent­ste­hungs­ge­schich­te zunächst eng mit Infor­ma­tik und Natur­wis­sen­schaft ver­bun­den. Psy­cho­lo­gie scheint da wie ein Fremd­kör­per. Doch pro­duk­ti­ve Zusam­men­ar­beit ist kein Selbst­läu­fer — und die Orga­ni­sa­ti­on guter Zusam­men­ar­beit braucht psy­cho­lo­gi­sches Know-how. 5 Grün­de, war­um das so ist und wie man bei­des zusammenbringt.

Immer mehr Scrum Mas­ter und agi­le Coa­ches sind Psy­cho­lo­gen, Wirt­schafts­psy­cho­lo­gen, Päd­ago­gen oder auf ande­rem Weg in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung erfah­ren. Gera­de in den letz­ten Jah­ren und erst recht in der beschleu­ni­gen­den Coro­na­pan­de­mie haben vie­le gemerkt: Für gute Zusam­men­ar­beit gibt es kei­ne Kochrezepte.

Befind­lich­kei­ten schla­gen erst auf den Magen und dann auf die Leis­tung. Da wer­den dann Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten per­sön­lich oder Cli­quen zum Pro­blem. Wer das nicht auf­fängt und früh­zei­tig die Ele­fan­ten im Raum benennt, hat ziem­lich schnell einen aus­ge­wach­se­nen Kon­flikt. Unse­ren Bei­trag über Kon­flik­te im agi­len Umfeld lesen Sie hier.

Der Podcast„Mein Scrum ist kaputt“ hat das The­ma gera­de auf­ge­grif­fen. Schließ­lich kann nicht nur die Metho­de, son­dern auch die Bezie­hung kaputt sein (oder kurz davor). Das in der Fol­ge über Psy­cho­lo­gen als Scrum Mas­ter vor­ge­stell­te Start­up „Cosee“ stellt laut Eigen­aus­sa­ge nur noch Psy­cho­lo­gen mit Infor­ma­tik­kennt­nis­sen als Scrum Mas­ter ein. Zugrun­de liegt gute Erfah­rung und die Über­zeu­gung von Geschäfts­füh­rer Patrick Wolf.

Doch war­um ist die so völ­lig „ande­re“ Per­spek­ti­ve für Zusam­men­ar­beit nicht nur in der Infor­ma­tik so hilfreich?

5 Gründe, die für Psychologen und Pädagogen sprechen und auch Naturwissenschaftlern und Betriebswirten einleuchten:

1. Entwicklung braucht psychologische Agilität

Psy­chisch gesun­de Men­schen kön­nen trotz nor­ma­ler “blin­der Fle­cken” über sich selbst und das Team reflek­tie­ren. Sie sind nicht fusio­niert mit Vor­stel­lun­gen wie etwas sein soll oder von Sta­tus und Ideen der Ver­gan­gen­heit. Sie sind anpas­sungs­fä­hig — emo­tio­nal agil. Der Begriff “emo­tio­nal Agi­li­ty” wur­de von der US-Psy­cho­­lo­­gin Sus­an David geprägt. Über emo­tio­na­le Agi­li­tät habe ich vor einem Jahr in mei­nem per­sön­li­chen Blog hier geschrieben.

Das ist ein Gegen­satz zu psy­cho­lo­gisch „rigi­den“ Men­schen, die sich bei­spiels­wei­se selbst nicht im Kon­text von Situa­tio­nen und als (Ent­­s­te­hungs-) Pro­zess sehen kön­nen. Psy­cho­lo­gisch „rigi­de“ ist man sich weder eige­ner Wer­te bewusst, noch kann man sich selbst als beein­flusst durch vie­le und wech­seln­de Varia­blen wahrnehmen.

Natür­lich ist man sel­ten nur agil oder nur rigi­de. Da man aber nur den­ken kann, was man denkt und füh­len, was man fühlt, hilft das gemein­sa­me Reflek­tie­ren geschlos­se­ne Fens­ter auf sich selbst und die Zusam­men­ar­beit zu öff­nen. Wer sich etwa Ver­hal­tens­mus­ter und deren emo­tio­na­le Ver­bin­dun­gen zu frü­he­ren Erfah­run­gen deut­lich macht, kann dazu Abstand gewin­nen und auch Mus­ter ent­ler­nen. Abstand ist not­wen­dig, um auch schein­bar nur fach­li­che oder sach­li­che The­men von außen betrach­ten zu kön­nen. Die rich­ti­gen Fra­gen dazu öff­nen Per­spek­ti­ven und hel­fen, sich auf Neu­es ein­zu­stel­len. Dazu braucht es im über­tra­ge­nen und direk­ten Sinn Räu­me, die psy­cho­lo­gisch erfah­re­ne Men­schen eher öff­nen und auch hal­ten kön­nen. Und man braucht “Umwe­ge”, denn der Zugang zu The­men braucht bis­wei­len einen Abste­cher in ganz ande­re Gebie­te. Agi­les Arbei­ten zwi­schen “Action” und “Refle­xi­on” lässt sich so wirk­sa­mer gestalten.

2. Zusammenarbeit ist pure Psychologie

Zusam­men­ar­beit ent­steht spon­tan, wenn Men­schen sich fin­den, die gemein­sam etwas errei­chen wol­len. Es bil­den sich fast von selbst Struk­tu­ren aus – ein­fach weil das gemein­sa­me Ziel Ori­en­tie­rung gibt, man gemein­sam etwas auf die Bei­ne stel­len will. In Unter­neh­men gibt es die­se Form spon­ta­ner Zusam­men­ar­beit nicht, die­se ist in aller Regel “von oben” orga­ni­siert. Oft ist es dann schwer, ein für alle glei­cher­ma­ßen attrak­ti­ves Ziel zu fin­den. Hin­zu kommt, dass sowohl die spon­ta­ne als auch die orga­ni­sier­te Zusam­men­ar­beit Minen­fel­der ber­gen, etwa durch eine zu hohe oder zu gerin­ge Bin­dung an das Ziel.

Bei­spiel Cli­quen­bil­dung: Durch Übun­gen und immer neue Zusam­men­stel­lung lässt sich ver­hin­dern, dass sich immer nur die­sel­ben Kol­le­gen zusam­men­fin­den. Man stärkt zum Bei­spiel bewusst “weak ties”, also schwa­che Ver­bun­den, um Krea­ti­vi­tät zu erhö­hen. Zudem gilt es zu star­ke Bin­dun­gen zu ver­hin­dern, durch die Cli­quen ent­ste­hen. Hier unser Bei­trag über Online-Cli­­quen.

In Teams geht es zudem immer auch um meh­re­re For­men von indi­vi­du­el­ler und gemein­sa­mer Selbst­wirk­sam­keit. Das Wis­sen dar­um ermög­licht es, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ar­chi­tek­tu­ren zu bau­en, die auf die Rea­li­sie­rung von Vor­ha­ben ein­zah­len. Die­ses Wis­sen wird in den Natur­wis­sen­schaf­ten, der Infor­ma­tik und auch der BWL gewöhn­lich nicht vermittelt.

Das alles braucht das Bewusst­sein dafür, was pas­sie­ren und was hel­fen kann.

3. Sich verändern ist zutiefst emotional

Ver­än­de­rung pas­siert lau­fend, aber in bestimm­ten Bran­chen und Berei­chen beson­ders schnell. Sich immer wie­der neu ein­zu­stel­len, hat weni­ger eine inhalt­li­che als viel­mehr eine mensch­li­che Kom­po­nen­te. Das funk­tio­niert nur, wenn man selbst eine Durch­läs­sig­keit hat, sich und sei­ne Grund­an­nah­men über Gott, die Welt und sich selbst auch lau­fend aktualisiert.

Psy­cho­lo­gisch vor­ge­bil­de­te Men­schen wis­sen, dass die Ver­än­de­rung immer in einem Kon­trast ver­schie­de­ner und nicht sel­ten wider­sprüch­li­cher Emo­tio­nen ent­steht. Dabei spielt auch die per­sön­li­che Ent­wick­lung eine Rol­le, die nicht belie­big, son­dern nach bestimm­ten ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­schen Mus­tern erfolgt. Es hilft die­se zu ken­nen, um pas­sen­de Anrei­ze zu set­zen. Gleich­zei­tig braucht es den Blick für Ent­wick­lungs­li­ni­en: Da gibt es die rein sprach­li­che Ent­wick­lung und die emo­tio­na­le. Bei­de kön­nen aus­ein­an­der­klaf­fen, was sich meist weni­ger in Kom­mu­ni­ka­tio­nen als viel­mehr in (Nicht-)Handlungen zeigt. Ist Spra­che nicht zugleich ver­kör­pert, fin­det sie also kei­ne emo­tio­na­le “Abbil­dung”, klin­gen Wor­te nicht nur hohl, Hand­lun­gen sind vol­ler Wider­sprü­che. Des­halb ist im Coa­ching “Embo­di­ment” so wich­tig, andern­falls bleibt alles auf einer rein kogni­ti­ven Ebe­ne — und ist weni­ger nachhaltig.

4. Lernen ist Spielen – und Psychologen sind Lernbegleiter

Wir ler­nen, indem wir etwas spie­len, was wir bis­her noch nicht gespielt haben — oder etwas anders spie­len als bis­her. Die­se neu­en und adap­ti­ven Spie­le kom­men nicht aus dem Com­pu­ter, son­dern dem Leben. In Orga­ni­sa­tio­nen wer­den oft Labor­um­ge­bun­gen geschaf­fen, in denen Spie­le statt­fin­den, die so aber nicht in den All­tag über­trag­bar sind. So kann der Schwung aus dem Event nicht eins zu eins in Rou­ti­nen über­setzt wer­den. Dazu braucht es die Kennt­nis von Fak­to­ren, die Umset­zungs­pro­zes­se wirk­sam machen.

Dabei hel­fen pro­fes­sio­nel­le “Schub­la­den”, die psy­cho­lo­gisch aus­ge­bil­de­te Men­schen von der Ober­flä­che in die Tie­fe spie­len kön­nen. “Schub­la­den” sind in unse­rer Defi­ni­ti­on auf wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­sen beru­hen­de Model­le, aus denen sich Metho­den und Tools ablei­ten. Schub­la­den soll­ten offen blei­ben — es geht dar­um zu ord­nen und zu struk­tu­rie­ren — nicht dar­um, ande­re rein­zu­ste­cken. Auch das gelingt bes­ser, wenn man eini­ge Jah­re pro­fes­sio­nel­ler Selbst­er­fah­rung mit Super-und Inter­vi­si­on mitbringt.

Dabei soll­te man sich ers­tens klar sein „A model is a lie, which hel­ps to find the truth”. Und zwei­tens: Wer unter­schied­li­che Model­le kennt, kann leich­ter unter­schied­li­che Wahr­hei­ten erken­nen. Für Per­spek­ti­ven­viel­falt ist das bes­ser. Außer­dem lässt sich so eher abwä­gen, was gera­de passt.

5. Fühlen will gelernt sein

Mit dem Den­ken ist es für die meis­ten Men­schen kein Pro­blem. Aber: Hand­lun­gen wer­den durch Füh­len ermög­licht und so macht es einen gro­ßen Unter­schied, ob man nur Gedan­ken pro­du­ziert und ver­ba­li­siert — oder auch eine kör­per­li­che Bezie­hung zu ihnen her­stel­len kann.

Vie­le auf den ers­ten Blick und im Selbst­bild ratio­na­le Men­schen haben kei­nen Bezug zu ihrer eige­nen Angst vor Ver­än­de­rung durch den Ver­lust von Bezie­hung, Sta­tus, Iden­ti­tät, Auto­no­mie und Ein­fluss, etwa bei der Ein­füh­rung neu­er Pro­zes­se und Vor­ge­hens­wei­sen. Dadurch erken­nen sie die­se auch nicht in ande­ren, sehen sie gar nicht als Fak­tor. Auf die­sem Boden des Wider­spruchs von Ratio und Emo­tio­nen wach­sen „rosa Ele­fan­ten“ und Kon­flik­te. Die­se zu sehen und ange­mes­sen anzu­spre­chen erfor­dert Wahr­neh­mung und ein Gefühl für Stimmungen.

Auch im Umgang mit psy­cho­lo­gisch labi­len Men­schen besteht viel Unsi­cher­heit in Umfel­dern, die durch inten­si­ve Zusam­men­ar­beit geprägt sind, in dem der psy­cho­lo­gi­sche Blick­win­kel aber fehlt. Die der­zei­ti­gen Umbrü­che in der Indus­trie und die Fol­gen der Coro­na­pan­de­mie etwa haben erheb­li­che psy­cho­lo­gi­sche Kol­la­to­ral­schä­den, die sich durch Aus­blen­den eher noch verstärken.

Psy­cho­lo­gisch erfah­re­ne Men­schen kön­nen da erheb­li­chen Mehr­wert stif­ten, sei es in der Rol­le als Scrum Mas­ter, Coach oder auch in einer peo­p­­le-bezo­­ge­­nen ande­ren Führungsrolle.

 

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