Konflikte im agilen Umfeld: Welche es gibt, und wie Sie zur Vermeidung und Lösung beitragen können

Konflikte sind Konflikte? Einerseits, ja. Andrerseits gibt es Konfliktpotenziale, die mit agilen Veränderungsprozessen verbunden sind – nennt man diese nun Change, Kulturwandel oder Transformation. In einer agiler werdenden Organisationswelt entstehen zudem spezifische Konfliktarten, die Sie kennen sollten.

Bei agilen Umstellungen wird oft eine Menge unter den Teppich gekehrt. Bloß schnell arbeitsfähig sein, am besten gar kein Storming und direkt rüber zum Performing – um es mit den Tuckman-Teamphasen auszudrücken. Jeder erfahrene Teamentwickler und Coach weiß, wie naiv das ist. Und doch ist es gelebte Realität.

Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, was bei Veränderungen mit der menschlichen Psyche geschieht. Das führt dazu, dass Agilität aufgedreht wird wie eine kalte Dusche.

Fallbeispiel: Persönliche Prägung passt oft nicht zum disruptiven Umfeld

Stellen Sie sich einen mittelalten Mann vor, nennen wir ihn Max. Max arbeitet in einer Bank, wobei Bank wahlweise ersetzbar ist durch ein anderes disruptives Umfeld. So wie Max auch Marion oder Alexander heißen könnte. Seime berufliche Identität hat er auch deshalb in dieser Branche gewählt, weil er ein sicheres Umfeld suchte. Bankkaufmann und Bankbetriebswirt wie Max wird man typischerweise nicht, weil man die Welt verändern möchte oder eine besonders risikofreudige und weltoffene Persönlichkeit besitzt. Und selbst, wer ursprünglich als Weltverbesserer seine Karriere startete, wird von seinen ersten Berufsjahren branchen-  und unternehmensspezifisch geprägt.  Das Wort Prägung möge man sich hier bitte bildlich vorstellen: Eine Prägung bestimmt, was man sieht und was man fühlt.

Max Wertekonflikt

Karriere war für Max lange vor allem an Aufstieg gebunden. Seine Eltern messen ihn heute noch an seiner Position im Organigramm. Der Vater ist immer noch stolz auf frühere Beförderungen des Sohnes. Nun ist Max aber in Folge agiler Transformationswellen kein Bereichsleiter mehr, sondern Scrum Master. Die Rolle Product Owner hat ihm ein anderer weggeschnappt, dabei hat die Geschäftsführung an der Stelle das agile Pull-Prinzip durchbrochen. Man wollte den „anderen“ Kollegen für die meist als prestigeträchtiger wahrgenommene Rolle. Product Owner hat mehr mit Sache und Analyse zu tun als Scrum Master – so denkt man vielfach immer noch. Und bewertet diese Tätigkeit in alter Industrie-Zeitaltertradition nicht nur finanziell höher.

Max ist brav und fleißig

Max ist immer brav gewesen und fleißig, weil man früh angelegte Werte nicht so einfach aus dem Kopf rauskriegt. Anpassung würde er nie als Wert formulieren, aber auch sie setzt einen starken Impuls. So trägt Max die Veränderungen voll mit. Seinen Zugang zu eigenen Gefühlen hat er früh abgeschnitten. Max kann also nicht genau wahrnehmen, was in ihm vorgeht. Erst recht kann er das nicht verbalisieren bzw. hielte das für ein Zeichen von Schwäche. Dass ein Wort Bedeutung erst schafft – ein solcher Gedanke kommt ihm gar nicht erst.

Max als Prototyp der Agile Transformation

Max will eigentlich, aber auch wieder nicht. Max ist der typische Agile-Transformations-Case. Menschen reagieren auf Bedrohung – und Veränderung ist eine Form von Bedrohung sobald sie deutlich über die Komfortzone geht und unfreiwillig erfolgt – mit Flucht, Erstarren, Ablenkung oder Kampf. Transferiert in die Unternehmenswelt, zeigt sich Widerstand  deshalb in diesen agilen Zeiten oft nur indirekt:

  • Da bauen Führungskräfte 120-seitige Foliensätze mit Transformationsbekenntnissen (anstatt mal was auszuprobieren).
  • Da bekräftigt man, schon immer agil gewesen zu sein und vermeidet jede Selbstreflexion darüber, dass gemeinsames Frühstücken eben kein Daily ist.
  • Da sucht man nach dem Neuen und versteht nicht, dass das Neue nur eine neue Interpretation des Alten ist.
  • Da verschanzt man sich hinter neuen Begriffen und sieht nicht des Kaisers neue Kleider (ja, in Wahrheit ist agiles Arbeiten für jemand der Offenheit nicht gewohnt ist, schon ein bisschen wie nackt sein).

Agile Konfliktherde und Konfliktarten

Allein daraus ergeben sich schon zahlreiche Konfliktherde, die besonders heikel sind, denn sie sind oft weitgehend unbewusst – und werden eben nicht selten verdeckt ausgetragen. So ist zu vermuten, dass Konfliktmoderation (als Form der Moderation, die auf Konflikte ausgerichtet ist) und Mediation (die u.a. Allparteilichkeit und Freiwilligkeit erfordert) für Unternehmen in der agilen Transformation extrem wichtig sind. Allerdings glauben wir nicht, dass ein Scrum Master zugleich Mediator sein kann, denn als Teil des Systems „Team“ ist Allparteilichkeit unmöglich. Er kann aber durchaus kleinere Konflikte lösen bzw. das Team zur Selbsthilfe befähigen und dessen Beobachtungsgabe schulen. Hier helfen Modelle und Denkrahmen wie die fünf Funktionen und Dysfunktionen.

Intrapersonelle und interpersonelle Konflikte

In der Konflikt-Theorie unterscheiden wie die intrapersonelle und interpersonelle Konfliktarten.  Intrapersonelle Konflikte sind innere Konflikte. Ganz sicher nehmen diese in Veränderungssituationen zu, wie das Beispiel von Max zeigt.

Interpersonelle Konflikte sind Konflikte, die zwischen zwei Parteien oder mehreren Personen stattfinden.  Oft sind intrapersonelle Konflikte begleitet von interpersonellen Konflikten bzw. bedingt sich das alles gegenseitig. Max ringt vielleicht mit sich selbst: Da ist ein Teil, der sich nach dem alten Status sehnt und ein anderer, dem der Inhalt der Arbeit wichtiger ist. Da ist aber auch der Konflikt mit dem Product Owner, der ihm die Rolle weggeschnappt hat. Dass er über diesen Fakt nicht spricht, sondern den PO stattdessen meidet und subtil seine Autorität untergräbt, um Zweitracht im Team zu säen, macht es nicht besser.

Glauben Sie niemals an Ratio. Unser Fühlen bestimmt das Handeln. Haben Sie noch irgendwelche Zweifel, was uns wirklich lenkt, empfehlen wir John Barghs „Vor dem Denken“. Spätestens nach der Lektüre dieses Sachbuchs sollte der Glaube an Rationalität ausgeräumt sein, den ja schon Daniel Kahnemann und Amor Tversky dazumal ins Reich der Mythen verschoben hatten.

Werte- und Rollenkonflikte

Intrapersonelle Konflikte sind beispielsweise:

  • Verteilungskonflikte, z.B. ein Streit ums Budget
  • Interessenkonflikte, z.B. zwischen altem und neuen Bereich
  • Zielkonflikte, z.B. zwischen Innovation und Tradition
  • Rollenkonflikte, z.B. zwischen der Position als disziplinarische Führungskraft und der als Konfliktmoderator
  • Wertekonflikte, z.B. zwischen dem agilen Wert „Offenheit“ und dem heimlichen Bedürfnis (das auch auf einen Wert zielt), sein Wissen für sich zu behalten

Besonders häufig beobachten wir im agilen Umfeld Rollen- und Wertekonflikte, die vielfach eben nicht offen ausgetragen werden, sondern verdeckt. Wir möchten hier nur kurz auf die im agilen Umfeld oft spezifisch benannten Rollenkonflikte etwa zwischen Product Owner und den Stakeholdern oder dem Scrum Master und dem Team eingehen. Diese sind eigentlich wenig relevant, weil sie sich auf eine Ursache zurückführen lassen: Die mangelhafte Einführung, oder die Tatsache, dass man agiles Arbeiten nicht einführen kann, sondern nur ausprobieren und dann iterativ anpassen.

Konflikte durch mangelhafte Framework-Kompetenz

Viele agile Konflikte entstehen, weil agiles Arbeiten nicht wirklich verstanden wurde und wird und Frameworks unzureichend oder falsch eingeführt wurden. Folgende sind typische Konfiktherde:

  • Kanban, Scrum etc. stoßen auf unklare Rahmenbedingungen und bekommen keinen Schutzraum vom Management. Dann „sticht“ z.B. das Management über den PO mitten im Sprint ins Team, was „eigentlich“ (laut Scrum Guide) nicht sein dürfte.
  • Rollen sind mit Persönlichkeiten besetzt, die diese nicht ausfüllen können (z.B. ein Fachexperte ohne Durchsetzungsvermögen und Kommunikationskompetenz als Scrum Master).
  • Agilität wird nicht in seiner Dualität zwischen Action und Reflection verstanden. Es wird stattdessen einseitig auf Tempo gesetzt, Reflexion findet nicht statt.

Sechs spezifische agile Konflikte

Im nächsten Abschnitt möchten wir Ihnen nun einige Konfliktarten vorstellen, die wir beobachtet und mit den Teilnehmern unserer Seminare reflektiert haben.  Organisationsübergreifend hörten wir immer wieder von diesen agilen Konflikten:

1. Chronische Konflikte, die agil eskalieren

Chronische Konflikte sind Konflikte, die bereits vor der agilen Transformation manifestiert waren und durch diese keineswegs verschwinden – en contraire. Konfliktmoderationserfahrene Teilnehmerinnen aus unseren Kursen berichten, wie diese durch agiles Arbeiten eher weiter eskalieren und sich hochschrauben. Darunter „leiden“ gerade Konzerne mit einer stabilen Mitarbeiterstruktur. Wenn die Konfliktbearbeitung nie gelernt wurde, so wird auch der beste agile Coach keine Wunder vollbringen können. Wir-gegen-die-anderen-Ingruppen-Konflikte sind ebenso prädestiniert nun aufzuflackern oder vielmehr zu -lodern. Hier erinnern wir gern an das alte Robbers-Cave-Experiment aus den 1950er Jahren (z.B. Video hier), das zeigt wie schnell sich informelle Hierarchien ausbilden und ein gruppendynamischer „die anderen sind böse und wir gut“-Effekt auftritt.

Gruppen haben ein natürliches Bedürfnis nach Abgrenzung, das gelenkt werden kann. Dafür braucht es Bewusstsein dafür, dass es diese Bedürfnisse gibt und Kenntnis, wie man sie transformiert – genügend Studien deuten darauf, dass das geht, z.B. durch positive Identitätsbildung und Zielbindung. Für Organisationen wichtig ist die Verankerung zentraler Angebote. Hier hörten wir jüngst von Meta-Mediation, die im System einer größeren Organisation verankert wurde. Deren Funktion ist ähnlich der Meta-Kommunikation, also der Kommunikation über Kommunikation, die wir für zentral in Transformationsprozessen halten.

Tipps, wie Sie solche Konflikte vermeiden:

Vermeiden können Sie sie nicht. Sie sollten vielmehr sensibel dafür sein und erkennen, dass es sie gibt. Mediation im System zu verankern ist eine sehr gute Idee. Den Wert von Konflikten wie auch Konfliktlösung transparent zu machen ebenso. Agile Coaches sollten in Konfliktmoderation ausgebildet sein,  mindestens aber sollten Sie Eskalationsstufen erkennen und von diesen Interventionsmaßnahmen ableiten können.

2. Der flexible-Rollen-Konflikt

Früher gab es nur eine Führungsrolle: Chef war Chef. Daraus ergaben sich einfache Rollenkonfikte wie „gestern Mitarbeiter, heute Vorgesetzter“. Die damit verbundenen Herausforderungen sind deutlich leichter zu bewältigen als die, die sich aus verschiedenen und nicht (stark) an Position und Funktion gekoppelten Rollen ergeben. Falls Sie mit dem Rollenkonzept nicht so vertraut sind, ein schneller Exkurs.

Wir unterscheiden bei Teamworks:

  • Rollen, die mit der zeitweisen Verantwortung für etwas verbunden sind (aber nicht disziplinarisch gekoppelt also an rechtliche Verpflichtungen geknüpft). Rollen werden genommen (Pull). Es kann auch jemand in eine Rolle gewählt werden. Rollen sind keine „Stellen“. Sie können auch nur 20% der Arbeitszeit umfassen. Deshalb sind sie mitnichten gleich einer „Stellenbeschreibung“, wie einige denken.
  • Rollen, die der (durchaus auch nur zeitweisen) Verteilung von Teamverantwortung dienen, z.B. die Rolle des Netzwerkers, der für Außenbeziehungen sorgt.
  • Ergebnisdienliche Meetingrollen, die helfen, die Gruppendynamik und Persönlichkeits- und Teamentwicklung zu fördern, z.B. Querdenker oder Zeitwächter. Dabei gibt es Rollen, die eher der psychologischen Diversität dienen und solche, die an Kompetenzen geknüpft sind. Psychologische Rollen wie „Querdenker“ sollten immer wieder wechseln. Kompetenzgebundene Rollen wie Moderator müssen das nicht, können aber durchaus auch mal rotieren, damit nicht nur eine oder eine in diese Rolle schlüpfen kann.

Führung verteilt sich durch Rollen auf mehreren Schultern und ist somit keine Einpersonen-Aufgabe mehr. Durch diese Flexibilisierung des Rollenverständnisses sind auch frühere Experten immer weniger festgelegt auf ihr Fachwissen. Soziale, personale und methodische Kompetenzen werden wichtiger. Das erweitert die Möglichkeiten und Vielfalt. Gleichzeitig erhöht sich der Anspruch an persönliche Reife im Umgang mit Widersprüchen und gegensätzlichen Werthaltungen. Und das ist der Knackpunkt, an dem Sie ansetzen sollten.

Tipps, wie Sie solche Konflikte vermeiden:

Den Rollenbegriff klären. Rollen vorleben. Rollen attraktive Namen geben. Über das gelebte Rollenverständnis sprechen und dieses feedbacken, kollegiale Beratung.

3. Der Schnittstellen-Kommunikationskonflikt

Die einen so – und wir sind anders? Am gruppendynamischen Ingruppen-Verhalten docken soziale Konflikte, Rollenkonflikte und Interessenkonflikte an. Früher arbeitete man in seinem Bereich, Punkt. Inzwischen gestaltet sich Arbeit immer crossfunktionaler und übergreifender. Dabei knallen unterschiedliche Persönlichkeiten aneinander: Ängstliche und Mutige beispielsweise, offene und weniger offene. Und dann herrscht überall ein völlig unterschiedliches Verständnis der Worte, die durch die Organisation geistern. Was meinen die mit agiler Transformation? Und je unklarer Wortbedeutungen sind, desto diffuser wird Handeln. Kommunikationsmissverständnisse werden so schnell zu ausgewachsenen Konflikten. Wir verstehen uns eben nicht blind. Ganz im Gegenteil.

Tipps, wie Sie solche Konflikte vermeiden:

Kommunikation muss immer mit einer Klärung beginnen, was der eine, und was der andere versteht. Menschen haben eine natürliche Tendenz zu Abgrenzung. Wer gut-gegen-böse vermeiden möchte, muss für möglichst viel Austausch sorgen und Ausgrenzungen und Abwertungen sanktionieren. Zudem müssen Schnittstellenpositionen mit besonders reifen und kommunikationsstarken Personen besetzt sein.

4.  Der verdeckte-Emotionen-Konflikt

Viele soziale Konflikte im agilen Umfeld entstehen, weil Einzel- und Teampersönlichkeiten nicht gelernt haben, sich zu reflektieren und dabei auf Bedürfnis und Emotionen, Kontext und Situation zu schauen. Wer darin keine Praxis hat, ist oft gefangen in der eigenen Gefühlswelt und kann das Geschehen nicht angemessen von außen betrachten. Da werden Dinge persönlich genommen oder auf sich selbst bezogen. Vor allem aber wird bewertet, was das Zeug hält: gut, richtig, schwarz, weiß.

Je mehr Menschen in echten Teams arbeiten (also in unserer Definition in Teams 3.0 mit gemeinsamer Wertschöpfung oder gar 4.0 selbstorganisiert), desto mehr steigt das Niveau (oft auch stiller) sozialer Konflikte, vor allem wenn weder Persönlichkeits- noch Teamentwicklung stattgefunden hat.

Tipps, wie Sie solche Konflikte vermeiden:

Wir leiten Schulungsmaßnahmen immer noch aus altem behaviouristischen Überzeugungen und dem Kognitivismus ab. Die Psychologie und die Neurowissenschaften sind da aber schon weiter. Menschen entwickeln sich nur mit und durch Emotionsarbeit – und dazu gehört Reflexion.

5. Der Karriere-Konflikt

Wie macht man Karriere? Die Vorzeichen haben sich hier stark geändert, was Menschen verunsichert. Worauf soll ich Wert legen?  Wird mein Engagement fürs Team wirklich belohnt? Auch aus einem veränderten und derzeit schwer fassbaren Karriereverständnis ergeben sich Konflikte. So verfolgen immer noch viele Angestelle eine „hidden agenda“, passen sich z.B. der neuen vom Vorstand gewünschten Richtung nach außen an, gehen aber nach innen in den Widerstand. Das macht sich vor allem auf den mittleren Führungsebenen deutlich bemerkbar.

Hinzu kommt eine Unklarheit bei der persönlichen Weiterentwicklung: Der Experte brauchte früher vielleicht Präsentationsfähigkeiten, aber mit Gruppendynamik und der Psychologie der Veränderung musste er sich nicht auskennen. Konflikte ergeben sich dann vor allem, wenn im selben Unternehmen, der eine jenes und der andere dieses propagiert und der Mitarbeiter steht dazwischen. Verschärft wird das durch widersprüchliche Belohnungssysteme. So wird kurzfristige Zielerreichung belohnt, das Engagement für die eigenständige Profilschärfung aber nicht, beispielsweise wenn ein Mitarbeiter Weiterbildungen im methodisch-kommunikativen Bereich aus eigener Tasche bezahlt.

Tipps, wie Sie solche Konflikte vermeiden:

Dezentralisieren und individualisieren Sie Weiterbildungsentscheidungen. Sprechen Sie über Widersprüche und stärken Sie den Blick für eine dynamische Sicht auf sich selbst, auf ein growth mindset.

6. Der alte-Zeiten-neue-Zeiten-Wertekonflikt

Einerseits wissen Ihre Mitarbeiter, dass sie – respektive die Organisation – nur durch Anpassung an die neuen – -disruptiveren – Bedingungen überleben kann. Andrerseits geht damit ein erheblichen Status- und damit psychologisch immer auch Selbstwertverlust einher.

Früher waren Mitarbeiter zum Beispiel deshalb anerkannt, weil sie so viel wussten. Dieses Wissen ist heute vielfach kaum noch relevant.  Nach außen bekennen sich so abgehängte Mitarbeiter vielleicht zu den neuen (agilen) Werten, doch die Handlungen deuten teils direkt in die gegensätzliche Richtung.

Tipps, wie Sie solche Konflikte vermeiden:

Kulturwandel ist kein strategischer Akt, sondern Rahmengestaltung, siehe unseren Beitrag von letzter Woche hier. Keine Werte aufoktroyieren, Persönlichkeitsentwicklung und damit Stärkung von Reflexionskompetenz sollte im Vordergrund stehen.  Offen über Widersprüche sprechen, diese als normal akzeptieren, Wertekonflikte thematisieren, Alt-Jung-Kommunikation fördern.

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Beitragsbild: Fure – Shutterstock.com

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