Virtuelle Gruppendynamik: Wie vier Dimensionen helfen, das Geschehen besser zu verstehen

Machtverhältnisse in Gruppen zeigen sich durch Körpernähe und Körperabstand und auch am Umgang mit Keksen. Wer nimmt den letzten? Das ist der Chef, behaupten Studien. Diese nonverbalen Signale gibt es remote nicht. Das verändert Gruppendynamik grundlegend. Wir haben uns das anhand von vier verschiedenen Dimensionen angeschaut und geben Tipps.

Immer direkter erleben wir Menschen in unseren Online-Workshops. Sie achten auf sich, fordern Pausen aus, äußern Wünsche, geben immer wieder Feedback. Viele haben in den letzten drei Monaten gelernt, dass der virtuelle Raum ein anderes Kommunikationsverhalten erfordert. Was bedeutet das für Teams und Teamentwicklung mit Menschen im Home Office?

Dynamiken lassen sich über gegensätzliche Dimensionen beschreiben. Die Carl-Auer-Autoren König und Schattenhofer nennen in ihrem Buch „Gruppendynamik“ drei Dimensionen. Wir ergänzen eine vierte Dimension, die sich aus unserer Sicht durch die zunehmende Arbeit im virtuellen Raum abzeichnet.

  • Die Dimension Zugehörigkeit umfasst die Pole „Drinnen“ und „Draußen“, die wir „In“ und „Out“ nennen. Diese Dimension tangiert die Frage, wer Mitglied der Gruppe ist und wer nicht.
  • Die Dimension Beziehungen/Intimität beschreibt „Nah“ oder „Fern“. Sie bezieht sich auf Nähe und Distanz zwischen den einzelnen Mitgliedern einer Gruppe, aber auch in Bezug auf die Beziehung der einzelnen Mitglieder zum Ziel der Gruppe. Wer steht wem nahe, wer ist weiter entfernt?
  • Die Dimension Macht und Einfluss umschreiben wir mit Führen und Folgen: Wer führt die Gruppe? Von wem lässt sie sich führen? Wer folgt? Diese Dimension wird bei König/Schattenhofer „Oben/Unten“ genannt.
  • Unsere vierte Dimension ist Virtuell und Vor Ort. Sie beschreibt auf den ersten Blick eine Ausprägung von Nähe und Distanz. Das gilt jedoch nur vordergründig. In Wahrheit geht es um Kommunikationsarten,

Die Dimensionen helfen, sich bewusst zu machen, was in einer Gruppe passiert oder wie Gruppenmitglieder etwas empfinden. Remote Work beeinflusst alle Dimensionen. Die Dimensionen helfen gleichzeitig bei der Entwicklung eines Gruppenbewusstseins. Denn indem eine Gruppe über sich reflektiert, entwickelt sie sich weiter.

Lassen Sie uns die virtuellen Auswirkungen auf alle Dimensionen einmal betrachten:

Dimension In und Out

Gehöre ich zur Gruppe oder nicht? Darüber entscheiden zum Beispiel bestimmte Kriterien wie „alle, die…“ (am 2.7. erscheinen und grüne Socken tragen oder 500 EUR zahlen…). Feste Arbeitsgruppen sind typischerweise Zweckgemeinschaften. Im agilen Kontext gibt es auch Unternehmen, die es zulassen, dass Teammitglieder sich selbst für ein Team entscheiden. Das Kriterium für „in“ wäre dann „Wahl“.

Normalerweise wird das „in“ und „out“ aber von Außen bestimmt. Es ist also wie eine arrangierte Ehe. Es kann sein, dass man mit einigen Kollegen klarkommt und mit anderen nicht. Möglich, dass man einige persönlich nett findet, aber weniger kompetent – und andere kompetent, aber weniger nett.

Im virtuellen Raum macht sich die Zweckgemeinschaft deutlicher bemerkbar.  Der Abstand zu Leuten, die einem unsympathisch sind, kann leichter vergrößert werden. Auch deshalb ist es sehr wichtig, deutlich mehr Zeit und Aufwand in das Teambildung zu investieren. Das bedeutet übertragen: Ein gutes Team hat sich angenähert und zugleich ausdifferenziert. Man hat Gemeinsames entdeckt, aber auch Eigenheiten entwickelt.

Wichtig für Teamgestalterinnen ist es, ein klares Bekenntnis zur Zugehörigkeit zu fördern. Bin ich drinnen oder draußen? Diese Frage muss bewusst beantwortet sein. Das gilt auch für Zweckgemeinschaften. Auch hier kann ich sagen „ja, ich will“ und mich entsprechend verhalten. Wenn ich zeige „nein, da will ich nicht mitmachen“ braucht das gar nicht ausgesprochen sein, es zeigt sich in den Entscheidungen.

Beispiel: In einem remote Team halten sich zwei Teammitglieder immer raus und wollen nichts Persönliches einbringen. Jetzt ist es wichtig, darüber zu sprechen. Was macht dieses Verhalten mit den anderen? Welche individuellen und gemeinsamen Werte zeigen sich? Heißt das, dass die Teammitglieder nicht dazugehören wollen? Oder haben diese nur ein anderes Verständnis von Zusammenarbeit? Gibt es ein klares Commitment zum gemeinsamen Ziel?

Solange dieses da ist, kann ein Team entscheiden, auch Verhalten zuzulassen, das nicht den Teamnormen entspricht.  Vielmehr geht es darum, gemeinsame mentale Modelle darüber zu entwickeln, wie sich Zusammenarbeit trotz unterschiedlicher Bedürfnisse gestalten lässt.

Unser Tipp: Bilden Sie Team-in-Teams, mit denen sich kleinere Einheiten intensiver kennenlernen können. Klären Sie die Kriterien für „In“. Stärken Sie das Bewusstsein für das „wir“.

Dimension Nähe und Distanz

Um Kontakt aufzunehmen brauchen Menschen im virtuellen Raum mehr Unterstützung, auch weil sie sich online (noch) weniger sicher bewegen.

Mitarbeiter im Büro sprechen durchschnittlich 66 Minuten pro Tag mit Kollegen über Themen jenseits der Arbeit, Mitarbeiter im Homeoffice nur 29 Minuten. Die unproduktive Zeit liegt bei Remote work bei 27 versus 37 Minuten im Office. Dies ergab eine Umfrage unter mehr als 1.000 US-Amerikanern.

Wer gewohnt ist, mit anderen in Kontakt zu gehen, kann Beziehungen über den Bildschirm meist leichter aufbauen. Wer Technologie kreativ nutzt, hat einen weiteren Vorteil. Eine der wesentlichen Aufgaben von Teamentwicklung im virtuellen Raum ist es deshalb, einen Rahmen für das gemeinsame Erkunden von Möglichkeiten und Grenzen zu schaffen.

Kann man online miteinander Mittagessen? Es ist kein Problem, bei eingeschalteten Bildschirmen zu essen und sich zu unterhalten. Ob man sich dabei wohlfühlt, ist eine ganz andere Frage, die unterschiedliche Menschen unterschiedlich beantworten werden. Alternativ nimmt man das Handy mit ins Restaurant.

Eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen Sie durch Interventionen, die private Einblicke zulassen. In Präsenz-Workshops kennen wir den so genannten Check-In oder die oft ausführlichen Einstiegsrunden. Bei Remote-Veranstaltungen haben wir gelernt, dass es sinnvoller ist, mehrere, jedoch kürzere und privatere Runden zu drehen:

  • Was wissen die anderen garantiert noch nicht von euch?
  • Was ist euer schönstes Geheimnis?
  • Bringt nach der Pause einen Gegenstand mit, der für euch eine Bedeutung hat.
  • Nach der Pause verändert ihr etwas an euch und die anderen müssen raten.

Bei bestimmten Aufgaben machen wir dabei den Bildschirm aus und hören einfach zu, zum Beispiel, um danach Tipps zu geben oder besser zu verstehen. Das funktioniert aber nur, wenn die Teilnehmerinnen das als „da hört jemand aufmerksam zu“ und nicht etwa „ich werde ausspioniert“ interpretieren. Warum man etwas tut, muss ausgesprochen sein. Und die Vertrauensfrage, die vor Ort zentral ist, ist im virtuellen Raum umso wichtiger. Als Führungskraft können Sie das nur machen, wenn Sie ein wirklich exzellentes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitenden haben. Sie befinden sich sonst immer in einer „Abhörsituation“.

Unser Tipp: Fördern Sie die bei Gruppen mit Teilnehmerinnen, die sich neu kennenlernen, den Small Talk. Lassen Sie die Teilnehmer zum Beispiel früher in den Raum und bilden Sie Kaffeeklatschräume, in denen sich zwei oder drei austauschen können.

Dimension Führen und Folgen

In einem echten Raum „führt“ allein schon die Sitzordnung. Sie kann anzeigen, wer die „Macht“ hat. Auch das Verhalten der anderen markiert die Einflussreichen: In bestimmten Situationen geht die Tür zu. Da kommt jemand von „ganz oben“ zu Besuch. Man beobachtet Szenen, die Machtverhältnisse zeigen, über die man nicht sprechen muss. Da halten sich die Kollegen weit entfernt vom Schreibtisch. Man tuschelt in der Küche. Bei einer Begegnung auf dem Flur verändert sich die Stimme. Ein Blick genügt, damit jemand aus dem Zimmer geht…

In einem virtuellen Team fehlen alle Informationen, die nonverbal Aufschluss über Machtverhältnisse geben. Auch die kulturellen Besonderheiten zeigen sich nicht auf jeder Ebene. Menschen, die ausschließlich und von Beginn virtuell arbeiten, werden deshalb leicht abgehängt. Ihre Kollegen vor Ort können die Kultur schwer beschreiben, da sie sich ihrer selbst nicht bewusst sind.

Deshalb müssen sich hybride und virtuelle Teams viel besser organisieren. Sie brauchen erheblich mehr Strukturen. Die Kommunikation sollte genauso geregelt sein wie die Entscheidungsfindung. Arbeitsprozesse müssen transparent sein, der Workflow durchsichtig. Das gilt jedenfalls, wenn die Tätigkeiten miteinander verzahnt sind, es sich also nicht um reine Telearbeit handelt. Agile Organisationsmethoden sind deshalb in virtuellen Teams nicht mehr nur hilfreich, sondern geradezu notwendig. Kollaborationssoftware stellt Transparenz her und verbindet. All das erfordert aber auch, dass Menschen bereit sind, auf diese Weise zusammen zu arbeiten – und um gute gemeinsame Lösungen zu ringen. Das fordert Leadership von jedem.

Das heißt aber nicht, dass es die typischen Machtverhältnisse nicht mehr gibt.

Wir haben einmal erlebt, wie ein virtuelles Team über eine Geschäftsentscheidung diskutierte. Eine Mitarbeiterin meinte, das ginge alles nicht so schnell. Sie bremste. Dann kam der Vorstand in den virtuellen Raum und bereinigte das vorherige Hin und Her. Nach vier Worten „so wird es gemacht“ war alles klar. Dies zeigt aber auch, wie sich Führen im virtuellen Raum gestaltet: Sehr viel direkter.

Unser Tipp: Wenn jeder die Führung übernehmen kann, wenn auch auf unterschiedliche Weise, verteilt sich Führen und Folgen auf verschiedenen Schultern. Hilfreich ist, wenn jedes Teammitglied moderieren kann und Grundkenntnisse im Coaching hat.

Dimension Vor Ort und Virtuell

Erlebnisse, bei denen Menschen sich körperlich nahekommen, bleiben der Präsenz vorbehalten. Wir können vor Ort zusammen  auf einen Berg steigen. Die Anstrengung und schöne Aussicht macht kein (virtuelles) Video wett. Das Gefühl, nebeneinander auf einer Bank im Park zu sitzen… Das alles geht online nicht so tief.

Gerade im Teambildungsprozess sind gemeinsame Erlebnisse wichtig – einschließlich des Erlebens von Natur, sportlicher Anstrengung, vertrauten Gesprächen in einer besonderen Atmosphäre. Diese Erlebnisse bilden Ressourcen, auf die ein Team später immer wieder zurückgreifen kann. Das gemeinsame Spiel ist online jedoch immer auf einen kleinen Ausschnitt begrenzt. So fehlt der Bindungseffekt der Bewegung und Körpernähe.

Das Beispiel Small Talk macht es bewusst: So konzentriert sich ein Remote-Team eher auf seine Arbeit – während in einem Vor-Ort-Team der Small- und Nebentalk zum bestimmenden Element werden kann. Tools trennen und verbinden. So kann eine Beziehung allein dadurch hergestellt sein, dass drei Mitglieder eines Teams eine Software oder ein Medium nutzen, die andere nicht verwenden, etwa die von einigen präferierte und von anderen abgelehnte Whatsappgruppe.

Symbole sind vor Ort andere als virtuell: Eine geschlossene Tür erinnert daran, dass da jemand dahinter sitzt. Ein geschlossenes (Windows-)Fenster erinnert nur an meinen Job. Das wirkt auf Kommunikation. Diese wird stark durch Körpersprache beeinflusst – sie mildert, schwächt ab. Dass Verbalschlachten online heftiger verlaufen, zeigt der Blick in Internetforen. Die Bewusstheit für die Wirklichkeitsgestaltung durch Sprache ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig.

Im Internet sehen wir nur einen Teil des Körpers. Wir riechen nicht, wir nehmen nicht ganzheitlich war – wie sich jemand im Raum bewegt, auf andere zugeht oder sich entfernt. Im virtuellen Raum ist die Gefahr der Projektion schon deshalb größer. Wir können uns umso mehr vorstellen, desto weniger wir wissen. Das kann das Bild von einer Person ebenso positiv wie negativ aufladen. Wir dichten Dinge dazu, wenn sie uns fehlen.

Das lenkt den Blick auf die Notwendigkeit zum „Lückenfüllen“: Wie sieht es bei dir aus? Was machst du, kochst Du, hörst du? Wichtig auch die Entwicklung einer eigenen virtuellen Symbolsprache. Wie sagen wir etwas? Welche Hilfsmittel nutzen wir?

Wie stets bei Polen ist es nie gut, nur den einen zu leben. Wir brauchen Balance. Deshalb mahnt Microsoft-Chef Sataya Nadella derzeit in einem Interview, das eine Dogma (vor Ort) nicht durch das andere (Home Office) zu ersetzen.

Denn mit dem Abstand sinkt die Bindung zum Unternehmen. Es ist kein Zufall, dass viele Remote Yorker Selbstständige sind und dass die Hälfte von Ihnen sich selbstständig machen wollen… Das sollten sich alle überlegen, die jetzt sagt, Home Office sei die Lösung für alles.

2 Gedanken zu „Virtuelle Gruppendynamik: Wie vier Dimensionen helfen, das Geschehen besser zu verstehen

  1. Guten Tag, ich bin in Ausbildung bei dem zitierten Karl Schattenhofer und habe hier bereits viele Trainings und Workshops absolviert. Die beschriebenen drei Dimensionen dienen zur Betrachtung des gruppendynamischen Konstruktes des Sozialen Raumes. Der besteht unabhängig von virtuellen Gruppen oder Präsenzgruppen. Ich beziehe mich nun auf die o.g. dritte Dimension: Gerade die Dimension Nah/Fern wird manchmal, damit es für den einzelnen Teilnehmer etwas einprägsamer ist als Abhängigkeit/Autonomie in Offenen Trainings betitelt. Es geht hier nicht nur um Intimität, sondern auch um die Attraktivität der Beziehungen. Sicherlich haben in aktuellen Zeiten die virtuellen Gruppenformate etwas andere Parameter, an den Dimensionen des Sozialen Raumes muss da aber (noch) nichts geändert oder ergänzt werden. Man denke als Beispiel an sehr ‚nahe‘ Telefonate, aber auch an sehr ‚ferne‘ Präsenzmeetings. Ich hoffe diesen sonst hervorragenden Artikel hilfreich mit Insider-Wissen ergänzt zu haben. Ich stehe gerne für Rückfragen zur Verfügung. Beste Grüße, Stephan Albrecht

    • Lieber Herr Albrecht, ganz herzlichen Dank für den Kommentar. Das finde ich toll, dass Sie das ergänzen. Ja, Praktiker wie wir haben ja manchmal die Neige die Dinge einfach auf das zu übertragen, was sie erleben und die Nützlichkeit von Modellen für die eigene Arbeit in den Vordergrund zu stellen. Ich weiß, dass sich niemand mit dem Thema virtuell/vor Ort beschäftigt hat. Da da aber aktuell fast überall im Vordergrund steht, habe ich einen Ansatz gesucht, das verbinden zu können. Das Buch steht in jeder unserer Literaturliste und ich empfehle es in „Reinkultur“. grüßen Sie den Herrn Schattenhofer Svenja Hofert

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