Macht­ver­hält­nis­se in Grup­pen zei­gen sich durch Kör­per­nä­he und Kör­per­ab­stand und auch am Umgang mit Kek­sen. Wer nimmt den letz­ten? Das ist der Chef, behaup­ten Stu­di­en. Die­se non­ver­ba­len Signa­le gibt es remo­te nicht. Das ver­än­dert Grup­pen­dy­na­mik grund­le­gend. Wir haben uns das anhand von vier ver­schie­de­nen Dimen­sio­nen ange­schaut und geben Tipps.

Immer direk­ter erle­ben wir Men­schen in unse­ren Online-Work­­shops. Sie ach­ten auf sich, for­dern Pau­sen aus, äußern Wün­sche, geben immer wie­der Feed­back. Vie­le haben in den letz­ten drei Mona­ten gelernt, dass der vir­tu­el­le Raum ein ande­res Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten erfor­dert. Was bedeu­tet das für Teams und Team­ent­wick­lung mit Men­schen im Home Office?

Dyna­mi­ken las­sen sich über gegen­sätz­li­che Dimen­sio­nen beschrei­ben. Die Carl-Auer-Autoren König und Schat­ten­ho­fer nen­nen in ihrem Buch “Grup­pen­dy­na­mik” drei Dimen­sio­nen. Wir ergän­zen eine vier­te Dimen­si­on, die sich aus unse­rer Sicht durch die zuneh­men­de Arbeit im vir­tu­el­len Raum abzeichnet.

• Die Dimen­si­on Zuge­hö­rig­keit umfasst die Pole „Drin­nen“ und „Drau­ßen“, die wir „In“ und „Out“ nen­nen. Die­se Dimen­si­on tan­giert die Fra­ge, wer Mit­glied der Grup­pe ist und wer nicht.
• Die Dimen­si­on Beziehungen/Intimität beschreibt „Nah“ oder „Fern“. Sie bezieht sich auf Nähe und Distanz zwi­schen den ein­zel­nen Mit­glie­dern einer Grup­pe, aber auch in Bezug auf die Bezie­hung der ein­zel­nen Mit­glie­der zum Ziel der Grup­pe. Wer steht wem nahe, wer ist wei­ter entfernt?
• Die Dimen­si­on Macht und Ein­fluss umschrei­ben wir mit Füh­ren und Fol­gen: Wer führt die Grup­pe? Von wem lässt sie sich füh­ren? Wer folgt? Die­se Dimen­si­on wird bei König/Schattenhofer „Oben/Unten“ genannt.
• Unse­re vier­te Dimen­si­on ist Vir­tu­ell und Vor Ort. Sie beschreibt auf den ers­ten Blick eine Aus­prä­gung von Nähe und Distanz. Das gilt jedoch nur vor­der­grün­dig. In Wahr­heit geht es um Kommunikationsarten,

Die Dimen­sio­nen hel­fen, sich bewusst zu machen, was in einer Grup­pe pas­siert oder wie Grup­pen­mit­glie­der etwas emp­fin­den. Remo­te Work beein­flusst alle Dimen­sio­nen. Die Dimen­sio­nen hel­fen gleich­zei­tig bei der Ent­wick­lung eines Grup­pen­be­wusst­seins. Denn indem eine Grup­pe über sich reflek­tiert, ent­wi­ckelt sie sich weiter.

Las­sen Sie uns die vir­tu­el­len Aus­wir­kun­gen auf alle Dimen­sio­nen ein­mal betrachten:

Dimen­si­on In und Out

Gehö­re ich zur Grup­pe oder nicht? Dar­über ent­schei­den zum Bei­spiel bestimm­te Kri­te­ri­en wie „alle, die…“ (am 2.7. erschei­nen und grü­ne Socken tra­gen oder 500 EUR zah­len…). Fes­te Arbeits­grup­pen sind typi­scher­wei­se Zweck­ge­mein­schaf­ten. Im agi­len Kon­text gibt es auch Unter­neh­men, die es zulas­sen, dass Team­mit­glie­der sich selbst für ein Team ent­schei­den. Das Kri­te­ri­um für “in” wäre dann “Wahl”.

Nor­ma­ler­wei­se wird das „in“ und „out“ aber von Außen bestimmt. Es ist also wie eine arran­gier­te Ehe. Es kann sein, dass man mit eini­gen Kol­le­gen klar­kommt und mit ande­ren nicht. Mög­lich, dass man eini­ge per­sön­lich nett fin­det, aber weni­ger kom­pe­tent – und ande­re kom­pe­tent, aber weni­ger nett.

Im vir­tu­el­len Raum macht sich die Zweck­ge­mein­schaft deut­li­cher bemerk­bar.  Der Abstand zu Leu­ten, die einem unsym­pa­thisch sind, kann leich­ter ver­grö­ßert wer­den. Auch des­halb ist es sehr wich­tig, deut­lich mehr Zeit und Auf­wand in das Team­bil­dung zu inves­tie­ren. Das bedeu­tet über­tra­gen: Ein gutes Team hat sich ange­nä­hert und zugleich aus­dif­fe­ren­ziert. Man hat Gemein­sa­mes ent­deckt, aber auch Eigen­hei­ten entwickelt.

Wich­tig für Team­ge­stal­te­rin­nen ist es, ein kla­res Bekennt­nis zur Zuge­hö­rig­keit zu för­dern. Bin ich drin­nen oder drau­ßen? Die­se Fra­ge muss bewusst beant­wor­tet sein. Das gilt auch für Zweck­ge­mein­schaf­ten. Auch hier kann ich sagen „ja, ich will“ und mich ent­spre­chend ver­hal­ten. Wenn ich zei­ge „nein, da will ich nicht mit­ma­chen“ braucht das gar nicht aus­ge­spro­chen sein, es zeigt sich in den Entscheidungen.

Bei­spiel: In einem remo­te Team hal­ten sich zwei Team­mit­glie­der immer raus und wol­len nichts Per­sön­li­ches ein­brin­gen. Jetzt ist es wich­tig, dar­über zu spre­chen. Was macht die­ses Ver­hal­ten mit den ande­ren? Wel­che indi­vi­du­el­len und gemein­sa­men Wer­te zei­gen sich? Heißt das, dass die Team­mit­glie­der nicht dazu­ge­hö­ren wol­len? Oder haben die­se nur ein ande­res Ver­ständ­nis von Zusam­men­ar­beit? Gibt es ein kla­res Com­mit­ment zum gemein­sa­men Ziel?

Solan­ge die­ses da ist, kann ein Team ent­schei­den, auch Ver­hal­ten zuzu­las­sen, das nicht den Team­nor­men ent­spricht.  Viel­mehr geht es dar­um, gemein­sa­me men­ta­le Model­le dar­über zu ent­wi­ckeln, wie sich Zusam­men­ar­beit trotz unter­schied­li­cher Bedürf­nis­se gestal­ten lässt.

Unser Tipp: Bil­den Sie Team-in-Teams, mit denen sich klei­ne­re Ein­hei­ten inten­si­ver ken­nen­ler­nen kön­nen. Klä­ren Sie die Kri­te­ri­en für “In”. Stär­ken Sie das Bewusst­sein für das “wir”.

Dimen­si­on Nähe und Distanz

Um Kon­takt auf­zu­neh­men brau­chen Men­schen im vir­tu­el­len Raum mehr Unter­stüt­zung, auch weil sie sich online (noch) weni­ger sicher bewegen.

Mit­ar­bei­ter im Büro spre­chen durch­schnitt­lich 66 Minu­ten pro Tag mit Kol­le­gen über The­men jen­seits der Arbeit, Mit­ar­bei­ter im Home­of­fice nur 29 Minu­ten. Die unpro­duk­ti­ve Zeit liegt bei Remo­te work bei 27 ver­sus 37 Minu­ten im Office. Dies ergab eine Umfra­ge unter mehr als 1.000 US-Ame­ri­­ka­­nern.

Wer gewohnt ist, mit ande­ren in Kon­takt zu gehen, kann Bezie­hun­gen über den Bild­schirm meist leich­ter auf­bau­en. Wer Tech­no­lo­gie krea­tiv nutzt, hat einen wei­te­ren Vor­teil. Eine der wesent­li­chen Auf­ga­ben von Team­ent­wick­lung im vir­tu­el­len Raum ist es des­halb, einen Rah­men für das gemein­sa­me Erkun­den von Mög­lich­kei­ten und Gren­zen zu schaffen.

Kann man online mit­ein­an­der Mit­tag­essen? Es ist kein Pro­blem, bei ein­ge­schal­te­ten Bild­schir­men zu essen und sich zu unter­hal­ten. Ob man sich dabei wohl­fühlt, ist eine ganz ande­re Fra­ge, die unter­schied­li­che Men­schen unter­schied­lich beant­wor­ten wer­den. Alter­na­tiv nimmt man das Han­dy mit ins Restaurant.

Eine ver­trau­ens­vol­le Atmo­sphä­re schaf­fen Sie durch Inter­ven­tio­nen, die pri­va­te Ein­bli­cke zulas­sen. In Prä­­senz-Work­­shops ken­nen wir den so genann­ten Check-In oder die oft aus­führ­li­chen Ein­stiegs­run­den. Bei Remo­­te-Ver­­an­stal­­tun­­gen haben wir gelernt, dass es sinn­vol­ler ist, meh­re­re, jedoch kür­ze­re und pri­va­te­re Run­den zu drehen:

• Was wis­sen die ande­ren garan­tiert noch nicht von euch?
• Was ist euer schöns­tes Geheimnis?
• Bringt nach der Pau­se einen Gegen­stand mit, der für euch eine Bedeu­tung hat.
• Nach der Pau­se ver­än­dert ihr etwas an euch und die ande­ren müs­sen raten.

Bei bestimm­ten Auf­ga­ben machen wir dabei den Bild­schirm aus und hören ein­fach zu, zum Bei­spiel, um danach Tipps zu geben oder bes­ser zu ver­ste­hen. Das funk­tio­niert aber nur, wenn die Teil­neh­me­rin­nen das als „da hört jemand auf­merk­sam zu“ und nicht etwa „ich wer­de aus­spio­niert“ inter­pre­tie­ren. War­um man etwas tut, muss aus­ge­spro­chen sein. Und die Ver­trau­ens­fra­ge, die vor Ort zen­tral ist, ist im vir­tu­el­len Raum umso wich­ti­ger. Als Füh­rungs­kraft kön­nen Sie das nur machen, wenn Sie ein wirk­lich exzel­len­tes Ver­hält­nis zu Ihren Mit­ar­bei­ten­den haben. Sie befin­den sich sonst immer in einer „Abhör­si­tua­ti­on“.

Unser Tipp: För­dern Sie die bei Grup­pen mit Teil­neh­me­rin­nen, die sich neu ken­nen­ler­nen, den Small Talk. Las­sen Sie die Teil­neh­mer zum Bei­spiel frü­her in den Raum und bil­den Sie Kaf­fee­klatsch­räu­me, in denen sich zwei oder drei aus­tau­schen können.

Dimen­si­on Füh­ren und Folgen

In einem ech­ten Raum „führt“ allein schon die Sitz­ord­nung. Sie kann anzei­gen, wer die „Macht“ hat. Auch das Ver­hal­ten der ande­ren mar­kiert die Ein­fluss­rei­chen: In bestimm­ten Situa­tio­nen geht die Tür zu. Da kommt jemand von „ganz oben“ zu Besuch. Man beob­ach­tet Sze­nen, die Macht­ver­hält­nis­se zei­gen, über die man nicht spre­chen muss. Da hal­ten sich die Kol­le­gen weit ent­fernt vom Schreib­tisch. Man tuschelt in der Küche. Bei einer Begeg­nung auf dem Flur ver­än­dert sich die Stim­me. Ein Blick genügt, damit jemand aus dem Zim­mer geht…

In einem vir­tu­el­len Team feh­len alle Infor­ma­tio­nen, die non­ver­bal Auf­schluss über Macht­ver­hält­nis­se geben. Auch die kul­tu­rel­len Beson­der­hei­ten zei­gen sich nicht auf jeder Ebe­ne. Men­schen, die aus­schließ­lich und von Beginn vir­tu­ell arbei­ten, wer­den des­halb leicht abge­hängt. Ihre Kol­le­gen vor Ort kön­nen die Kul­tur schwer beschrei­ben, da sie sich ihrer selbst nicht bewusst sind.

Des­halb müs­sen sich hybri­de und vir­tu­el­le Teams viel bes­ser orga­ni­sie­ren. Sie brau­chen erheb­lich mehr Struk­tu­ren. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on soll­te genau­so gere­gelt sein wie die Ent­schei­dungs­fin­dung. Arbeits­pro­zes­se müs­sen trans­pa­rent sein, der Work­flow durch­sich­tig. Das gilt jeden­falls, wenn die Tätig­kei­ten mit­ein­an­der ver­zahnt sind, es sich also nicht um rei­ne Tele­ar­beit han­delt. Agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­me­tho­den sind des­halb in vir­tu­el­len Teams nicht mehr nur hilf­reich, son­dern gera­de­zu not­wen­dig. Kol­la­bo­ra­ti­ons­soft­ware stellt Trans­pa­renz her und ver­bin­det. All das erfor­dert aber auch, dass Men­schen bereit sind, auf die­se Wei­se zusam­men zu arbei­ten – und um gute gemein­sa­me Lösun­gen zu rin­gen. Das for­dert Lea­der­ship von jedem.

Das heißt aber nicht, dass es die typi­schen Macht­ver­hält­nis­se nicht mehr gibt.

Wir haben ein­mal erlebt, wie ein vir­tu­el­les Team über eine Geschäfts­ent­schei­dung dis­ku­tier­te. Eine Mit­ar­bei­te­rin mein­te, das gin­ge alles nicht so schnell. Sie brems­te. Dann kam der Vor­stand in den vir­tu­el­len Raum und berei­nig­te das vor­he­ri­ge Hin und Her. Nach vier Wor­ten „so wird es gemacht“ war alles klar. Dies zeigt aber auch, wie sich Füh­ren im vir­tu­el­len Raum gestal­tet: Sehr viel direkter.

Unser Tipp: Wenn jeder die Füh­rung über­neh­men kann, wenn auch auf unter­schied­li­che Wei­se, ver­teilt sich Füh­ren und Fol­gen auf ver­schie­de­nen Schul­tern. Hilf­reich ist, wenn jedes Team­mit­glied mode­rie­ren kann und Grund­kennt­nis­se im Coa­ching hat.

Dimen­si­on Vor Ort und Virtuell

Erleb­nis­se, bei denen Men­schen sich kör­per­lich nahe­kom­men, blei­ben der Prä­senz vor­be­hal­ten. Wir kön­nen vor Ort zusam­men  auf einen Berg stei­gen. Die Anstren­gung und schö­ne Aus­sicht macht kein (vir­tu­el­les) Video wett. Das Gefühl, neben­ein­an­der auf einer Bank im Park zu sit­zen… Das alles geht online nicht so tief.

Gera­de im Team­bil­dungs­pro­zess sind gemein­sa­me Erleb­nis­se wich­tig – ein­schließ­lich des Erle­bens von Natur, sport­li­cher Anstren­gung, ver­trau­ten Gesprä­chen in einer beson­de­ren Atmo­sphä­re. Die­se Erleb­nis­se bil­den Res­sour­cen, auf die ein Team spä­ter immer wie­der zurück­grei­fen kann. Das gemein­sa­me Spiel ist online jedoch immer auf einen klei­nen Aus­schnitt begrenzt. So fehlt der Bin­dungs­ef­fekt der Bewe­gung und Körpernähe.

Das Bei­spiel Small Talk macht es bewusst: So kon­zen­triert sich ein Remo­­te-Team eher auf sei­ne Arbeit — wäh­rend in einem Vor-Ort-Team der Small- und Neben­talk zum bestim­men­den Ele­ment wer­den kann. Tools tren­nen und ver­bin­den. So kann eine Bezie­hung allein dadurch her­ge­stellt sein, dass drei Mit­glie­der eines Teams eine Soft­ware oder ein Medi­um nut­zen, die ande­re nicht ver­wen­den, etwa die von eini­gen prä­fe­rier­te und von ande­ren abge­lehn­te Whatsappgruppe.

Sym­bo­le sind vor Ort ande­re als vir­tu­ell: Eine geschlos­se­ne Tür erin­nert dar­an, dass da jemand dahin­ter sitzt. Ein geschlos­se­nes (Windows-)Fenster erin­nert nur an mei­nen Job. Das wirkt auf Kom­mu­ni­ka­ti­on. Die­se wird stark durch Kör­per­spra­che beein­flusst — sie mil­dert, schwächt ab. Dass Ver­bal­schlach­ten online hef­ti­ger ver­lau­fen, zeigt der Blick in Inter­net­fo­ren. Die Bewusst­heit für die Wirk­lich­keits­ge­stal­tung durch Spra­che ist in die­sem Zusam­men­hang beson­ders wichtig.

Im Inter­net sehen wir nur einen Teil des Kör­pers. Wir rie­chen nicht, wir neh­men nicht ganz­heit­lich war – wie sich jemand im Raum bewegt, auf ande­re zugeht oder sich ent­fernt. Im vir­tu­el­len Raum ist die Gefahr der Pro­jek­ti­on schon des­halb grö­ßer. Wir kön­nen uns umso mehr vor­stel­len, des­to weni­ger wir wis­sen. Das kann das Bild von einer Per­son eben­so posi­tiv wie nega­tiv auf­la­den. Wir dich­ten Din­ge dazu, wenn sie uns fehlen.

Das lenkt den Blick auf die Not­wen­dig­keit zum “Lücken­fül­len”: Wie sieht es bei dir aus? Was machst du, kochst Du, hörst du? Wich­tig auch die Ent­wick­lung einer eige­nen vir­tu­el­len Sym­bol­spra­che. Wie sagen wir etwas? Wel­che Hilfs­mit­tel nut­zen wir?

Wie stets bei Polen ist es nie gut, nur den einen zu leben. Wir brau­chen Balan­ce. Des­halb mahnt Micro­­soft-Chef Sata­ya Nadel­la der­zeit in einem Inter­view, das eine Dog­ma (vor Ort) nicht durch das ande­re (Home Office) zu ersetzen.

Denn mit dem Abstand sinkt die Bin­dung zum Unter­neh­men. Es ist kein Zufall, dass vie­le Remo­te Yor­ker Selbst­stän­di­ge sind und dass die Hälf­te von Ihnen sich selbst­stän­dig machen wol­len… Das soll­ten sich alle über­le­gen, die jetzt sagt, Home Office sei die Lösung für alles.

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