Wie Sie Meetings nutzen, um einen Kulturwandel anzustoßen

5 Schrit­te, um Mee­tings nach­hal­tig zu verändern

Mee­tings sind Seis­mo­gra­fen für die Stim­mung. Sie ent­hül­len die wah­ren Macht­ver­hält­nis­se und offen­ba­ren geleb­te Wer­te. Sie zei­gen auch die Rich­tung an – oder dass es kei­ne gibt. Sind Ihre Mee­tings ein effek­ti­ver Fri­sche­kick für die Teil­neh­mer oder rau­ben sie Ener­gie? In die­sem Bei­trag beschrei­ben wir 5 Steps, mit denen Sie Ihre Mee­tings auf den Prüf­stand stel­len, sie neu struk­tu­rie­ren und damit Ihre Unter­neh­mens­kul­tur verändern.

Wenn Sie beob­ach­ten wol­len, was in einer Fir­ma wirk­lich zählt, gehen Sie in Mee­tings. Wer­te zei­gen sich nicht auf der Web­site, son­dern in den Inter­ak­tio­nen von Men­schen in einer Orga­ni­sa­ti­on. Aus sys­te­mi­scher Sicht exis­tiert ein Unter­neh­men nur durch sei­ne Kom­mu­ni­ka­tio­nen. Kom­mu­ni­ka­tio­nen der Ver­gan­gen­heit sind im kol­lek­ti­ven Gedächt­nis gespei­chert, und wir­ken von da auf die Zukunft. So wun­dert es nicht, dass der Kom­mu­ni­ka­ti­on die zen­tra­le Rol­le in jedem Kul­tur­wan­del zukommt. Und wo ist Kom­mu­ni­ka­ti­on unmit­tel­ba­rer mit den unbe­wuss­ten Wer­ten, Nor­men und Grup­pen­dy­na­mi­ken ver­zahnt wie im Mee­ting? Vor allem durch ein neu­es Mee­­ting-For­­mat ver­än­der­te CEO Alan Mul­al­ly seit 2006 die Kul­tur von Ford, schreibt der Har­vard Busi­ness Mana­ger im Dezem­ber 2018. Eine Stun­de in der Woche kamen alle Füh­rungs­kräf­te zu einem Mee­ting namens „Busi­ness Plan Review“ zusam­men, um nur eine Fra­ge zu beant­wor­ten: Was haben sie in die­ser Woche für die Ver­än­de­rung getan? Zu die­ser Zeit schrieb Ford Milliardenverluste.

Meetings — unterschätzter Rahmen für Interaktionen

Mee­tings schaf­fen eine Archi­tek­tur und bie­ten den Rah­men für Inter­ak­tio­nen. Ver­än­dert man sie, so ver­än­dert sich auch die Kom­mu­ni­ka­ti­on. Dabei sind struk­tu­rel­le und inhalt­li­che “Ein­grif­fe” hilf­reich, mini­­mal- und maxi­mal­in­va­siv: Ande­re Räu­me, ande­re Namen, ande­re Zusam­men­set­zun­gen, ande­re Mode­ra­ti­on, ande­re Regeln…

Auch For­ma­te aus dem agi­len Kon­text kön­nen durch Mee­­ting-Rede­­sign zu neu­er Kraft auf­lau­fen. So ist das Dai­­ly-For­­mat mit sei­nen drei Fra­gen „was habe ich seit ges­tern getan, was wer­de ich heu­te tun, was hin­dert mich bei der Arbeit“ längst nicht für jedes Team geeig­net. Es kann zu einem unin­spi­rier­ten „Abrat­tern“ füh­ren. Gera­de wenn der Anteil spe­zia­li­sier­ter Ein­zel­ar­beit hoch ist, macht die­ses For­mat oft nur wenig Sinn, erst recht nicht täg­lich. Aber wenn statt über die To do´s über die Lear­nings gespro­chen wird, die für alle hilf­reich sind? Wenn die bes­te Idee der Woche mit ande­ren geteilt wird? Oder wenn das Ver­triebs­team jedem ein­zel­nen Mit­glied die Fra­ge stellt „was habe ich getan, um unse­re Kun­den glück­lich zu machen?“ Dann kommt fri­scher Wind und eine neue Dyna­mik rein – und die Rich­tung lässt sich gleich mitbestimmen.

Oft ist der Über­gang von  einem Mee­ting zu einem Work­shop flie­ßend. Beim Mee­ting geht es eher um Tages­ge­schäft, vie­le The­men, und es steht Umset­zung im Vor­der­grund. Beim Work­shop geht es um ein The­ma und Ler­nen. Oft ist der ers­te Auf­schlag für einen Work­shop ein Mee­ting. Unter­su­chen Sie Ihre Mee­ting auch ein­mal auf die­sen klei­nen, fei­nen Unter­schied. Manch Mee­ting eig­net sich auch als regel­mä­ßi­ges Team-Lern­­for­­mat. So wan­delt sich ein Ideen-Mee­­ting zum Work­shop, wenn Sie z.B. mit Design Thin­king an kon­kre­ten Pro­ble­men arbeiten.

Meetings die häufigsten Krankheiten

Patrick Len­cio­nis Best­sel­ler „Tod durch Mee­ting“ hat immer noch — gera­de auch im agi­len Kon­text — sei­ne Berech­ti­gung. Mee­ting als Füh­rungs­in­stru­ment? Das sehen nur weni­ge so. Wenn wir mit Unter­neh­men zusam­men­ar­bei­ten, fal­len uns immer wie­der fol­gen­de Din­ge auf:

  • Die Mee­tings sind lieb­los und fan­ta­sie­los gestaltet.
  • Sie bean­spru­chen mehr als 50% der Arbeitszeit.
  • Die Dua­li­tät von Action und Reflec­tion wird nicht berück­sich­tigt. Es gibt den Anspruch von Action, der dann oft in sein Gegen­teil aus­ar­tet, Stillstand.
  • Die Teil­neh­mer wer­den fremd­be­stimmt. An wel­chen Mee­tings sie teil­neh­men, ent­schei­den Organisatoren.
  • Die Mee­tings sind schlecht oder gar nicht moderiert.
  • Die Mee­tings haben zu vie­le Teilnehmer.
  • Es kommt nichts oder zu wenig dabei heraus.

Wie Sie Ihre Meetings nachhaltig verändern

Schluss damit! Mee­tings sind das wich­tigs­te Füh­rungs­in­stru­ment. Sie befeu­ern einen Kul­tur­wan­del und brin­gen neue Impul­se. Aber dafür müs­sen Sie kom­plett erneu­ert und ver­än­dert wer­den. Wenn Sie sich dabei an den fol­gen­den 5 Schrit­ten ori­en­tie­ren, schaf­fen Sie eine gute Basis für fri­schen Wind.

1. Machen Sie eine Meeting-Inventur

Wel­che Mee­tings gibt es? Erstel­len Sie eine Bestands­lis­te mit Name, Kurz­be­schrei­bung, Dau­er, Häu­fig­keit, Teil­neh­mer­kreis und Bespre­chungs­ort. Auch wenn das Mee­ting viel­leicht gar kei­nen Namen hat, son­dern nur „Sit­zung obers­ter Füh­rungs­kreis“ heißt, ist das ein wich­ti­ger Hin­weis. Denn wenn das „Baby“ kei­nen Namen hat, baut man auch viel schwe­rer eine Bezie­hung dazu auf. Namens­ge­bung ist des­halb ein zen­tra­ler Aspekt – bei der Bestands­auf­nah­me, aber gera­de auch der Veränderung.

2. Ordnen Sie die Meetings

Nach der Inven­tur soll­te eine Kenn­zeich­nung erfol­gen. Um wel­che Art von Mee­ting han­delt es sich? Der um „Idea — Think new“ und „Reflect“ ver­län­ger­te PDCA-Zyklus hilft Ihnen beim Sortieren:

  • I für Idea: Han­delt es sich um ein Mee­ting, das der Ideen­fin­dung dient?
  • P für Plan: Ist es ein Pla­nungs­mee­ting? Bespiel aus dem agi­len Kon­text sind die Planning-Meetings.
  • D für Do: Ist es ein Umset­zungs­tref­fen? Wer­den hier also The­men bespro­chen, die mit der Umset­zung zu tun haben? Bei­spiel aus dem agi­len Kon­text sind die Dai­l­ies und die Review-Meetings.
  • A für Act: Han­delt es sich um ein Mee­ting, bei dem grund­le­gen­de Ent­schei­dun­gen für fol­gen­de Vor­ge­hens­wei­sen getrof­fen werden?
  • R für Reflect: Han­delt es sich um ein Mee­ting zur Refle­xi­on der Erfah­run­gen, von Kon­flik­ten und Lear­nings? In einer dua­len Sicht auf agi­les Arbei­ten zwi­schen Action und Reflec­tion ist dies der Kern.

Typi­scher­wei­se wer­den Sie unter Ihren Mee­tings eini­ge fin­den, die nicht ein­deu­tig zuzu­ord­nen sind. Ein Mana­ge­­ment-Off­­si­­te beinhal­tet oft meh­re­re Ele­men­te des Zyklus und ist teils eher Work­shop. Län­ge­re Mee­tings kön­nen  meh­re­re Bau­stei­ne beinhal­ten, emp­feh­lens­wert ist aber ein Schwer­punkt. Zeit-Design ist zen­tral: Man­che Mee­tings brau­chen wenig Zeit, ande­re mehr. Auch Refle­xi­on braucht ihren Raum. In jeden Fall ist es sinn­voll, Action und Reflec­tion min­des­tens ein­mal in jedem Mee­ting zu ver­bin­den, wenn es ums Ein­che­cken und Aus­che­cken geht.

3. Analysieren Sie die vorhandenen Meetings

Bei Ihrer Ana­ly­se unter­stüt­zen Sie die fünf Ele­men­te unse­res Kulturwandelhauses:

  • Was sind die Grund­an­nah­men, die hin­ter den Mee­tings ste­hen? Grund­an­nah­men lie­gen teils oder ganz im Unbe­wuss­ten. Die­se ver­steck­ten kol­lek­ti­ven Anna­men sicht­bar zu machen, heißt auch sich die Kul­tur eines Unter­neh­mens zu erken­nen (und damit man­che Veränderungsverhinderer).
  • Was ist ihre Archi­tek­tur? Wie sind die Mee­tings zeit­lich und räum­lich sowie inhalt­lich struk­tu­riert, wer nimmt teil? Herrscht ein Pull- oder Push-Prin­­zip (also frei­wil­lig oder verpflichtend)?
  • Was ist das Mind­set, also mit wel­cher Ein­stel­lung und Psy­cho-Logik nimmt man teil? Ist es eine Pflicht­ver­an­stal­tung? Die Gele­gen­heit sich zu pro­fi­lie­ren? Eine Chan­ce zum Ler­nen von und mit ande­ren? Socializing?
  • Was ist das beob­acht­ba­re Ver­hal­ten, also wie und nach wel­chen Gesetz­mä­ßig­kei­ten agie­ren die Teil­neh­mer untereinander?
  • Wie lau­tet die Visi­on (Ziel und Pur­po­se) auf Unter­neh­mens­ebe­ne und was trägt das Mee­ting dazu­bei, was soll die Teil­neh­mer zusam­men­brin­gen? Sehr oft gibt es gar kein Ziel, das auch Pur­po­se ent­hält– womit Sie einen guten Ansatz­punkt für eine Ver­än­de­rung haben.

Füh­ren Sie die­se Ana­ly­se für jedes Mee­ting durch.

4. Stellen Sie Hypothesen zu den Meetings auf

Las­sen Sie uns nun die Mee­tings im Zusam­men­hang mit Ihrem (gewünsch­ten) Kul­tur­wan­del betrach­ten. Neh­men wir an, Sie wol­len inno­va­ti­ver wer­den. Oder agi­ler. For­mu­lie­ren Sie eine Fra­ge­stel­lung dazu. Bei­spiel: Wie müss­te die Mee­ting­ar­chi­tek­tur ver­än­dert wer­den, um das zu errei­chen? Sam­meln Sie dann Hypo­the­sen wie „Es sind zu vie­le Mee­tings“ oder „die Mee­tings sind unpro­fes­sio­nell mode­riert“. Ord­nen Sie anschlie­ßend die Hypo­the­sen nach gefühl­ter Rele­vanz. Im nächs­ten Schritt erar­bei­ten Sie Lösun­gen. Das könn­te direkt auch ein The­ma für ein Ideen-Mee­­ting wer­den…. Wel­ches auch gut in einem Design-Thin­­king-Pro­­­zess erar­bei­tet wer­den kann.

5. Nutzen Sie Nudges, um Ihre Meetings effektiver zu machen

Nudge heißt über­setzt „Anstup­ser“. Es sind klei­ne Tricks, die hel­fen, ein Ver­hal­ten zu för­dern oder die­ses sanft zu unter­bin­den. Wir haben z.B. bei unse­rem letz­ten Team­­­work­s­P­LUS-Start Kuschel­tie­re im Semi­nar­raum plat­ziert. Die­se sol­len die Har­mo­nie in der Grup­pe för­dern, was vor allem beim Team­bil­dung hel­fen kann. Auch ein gro­ßer Timer, der die Rede­zeit begrenzt, ist ein sol­cher Nudge (er stoppt Viel­red­ner). Oder ein Stuhl­kreis, der das Sich-Ein­las­­sen för­dert – gut für Reflec­­ti­on-Mee­­tings. Sie kön­nen auch nach jedem Mee­ting über des­sen Sinn abstim­men las­sen. Oder mit dem Men­ti­me­ter vor­ab oder/und danach die Stim­mung erkun­den. Das Men­ti­me­ter eig­net sich sehr gut, um Mee­tings bes­ser zu evaluieren.

Ihre Neu­struk­tu­rie­rung kann aber auch in die Hän­de eines Teams gelegt wer­den, das mit ent­spre­chen­den Res­sour­cen und Ent­schei­dungs­kom­pe­ten­zen aus­ge­stat­tet wird.

Es braucht die vol­le Rücken­de­ckung für die Durch­set­zung neu­er bzw. die Ver­än­de­rung vor­han­de­ner For­ma­te. Wich­tig ist, dass neue For­ma­te lau­fend ver­bes­sert wer­den, aber auch lang genug aus­pro­biert wer­den, damit sich über­haupt ein Fazit zie­hen lässt. Unse­rer Erfah­rung ist das min­des­tens ein hal­bes Jahr.

Zu dem The­ma emp­feh­len wir unse­re Semi­na­re Agi­ler Kul­tur­wan­del, Agi­les Mind­set und Agi­ler Moderieren.

  • Epp­ler, Mar­tin /Kernbach, Sebas­ti­an (2018): Meet Up
  • Sven­ja Hofert/Claudia Tho­net (2018): Der agi­le Kul­tur­wan­del, bei Ama­zon

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