Vie­le Orga­ni­sa­tio­nen haben Wei­ter­bil­dun­gen in den letz­ten zwei Jah­ren gestoppt, her­un­ter­ge­fah­ren oder Online über­setzt. Doch rele­van­te Future Skills blie­ben auf der Stre­cke, trans­for­mie­ren­de Impul­se  ver­puff­ten in einer schlech­ten Lern­kul­tur. Am Ende war die Lern­kur­ve durch die Coro­na­pan­de­mie weni­ger steil als gedacht. Wir haben aktu­el­le Stu­di­en zur Wei­ter­bil­dung in der Pan­de­mie gesich­tet und geben einen Aus­blick auf das Ler­nen 2022.

Nach fast zwei Jah­ren hat sich der Account Mana­ger Hans-Wer­­ner an sein gemüt­li­ches Home­of­fice gewöhnt. Sei­ne Kun­den betreut er über die Video­kon­fe­renz genau­so wie zuvor in Prä­senz — nur eben aus dem Home­of­fice. Immer öfter bemerkt er in der letz­ten Zeit, dass sei­ne poten­zi­el­len Kun­den sich wäh­rend sei­ner Prä­sen­ta­ti­on par­al­lel mit ande­ren Din­gen beschäf­ti­gen, gäh­nen oder das Video immer mal wie­der “aus­ma­chen”.

Wenn Hans die wich­tigs­ten Punk­te sei­nes Ange­bots mit dem Online-Stift ein­kreist, sieht oft kaum noch jemand hin…

Nicht alles lässt sich Online bearbeiten

Der Wei­ter­bil­dungs­stau erklärt sich auch dadurch, dass Orga­ni­sa­tio­nen über­for­dert sind bei der Fra­ge, was sie Online und ins Home­of­fice über­setz­ten können.

Ende 2020 brach­te Mc Kin­sey einen Report her­aus, indem die Unter­neh­mens­be­ra­tung 2.000 Auf­ga­ben nach ihrer Remo­­te-Tau­g­­lich­keit unter­such­te. Sales à la Hans-Wer­­ner schnitt nicht beson­ders gut ab (sie­he Bild). Die Lis­te führ­te “Update Know­ledge and Lear­ning an”.

Und in der Tat ist Online-Ler­­nen ein­fach und bequem. Aber: Es braucht eini­ge Vor­aus­set­zun­gen, die wir unten noch mal zusam­men­fas­sen. Wesent­lich ist Com­mit­ment, also “ich will Ler­nen”. Wei­ter­hin braucht es deut­lich klei­ne­re Grup­pen, selbst beim Spa­nisch­kurs eher acht als zwan­zig. Per­sön­li­che The­men haben Online weni­ger Raum. “Trai­ning, tea­ching and deve­lo­ping others” kommt ent­spre­chen schlecht rüber. Den gan­zen Report fin­den Sie hier.

 

 

Lösung: Hybrid erfor­dert Experimente

Um den Wei­ter­bil­dungs­stau zu lösen braucht es Bewusst­sein für die­se Pro­ble­ma­tik. Und eine Erkennt­nis: Die Lösung liegt beim Sales, beim Trai­ning und bei eini­gen The­men in einer Mischung — also Hybrid. Wobei wich­tig ist zu erwäh­nen, dass Hybrid nicht gleich Blen­det Lear­ning ist. Es kann auch sein, dass ein Teil nur in Prä­senz statt­fin­det, ein ande­rer nur Online.

Feh­len­de Vergleichbarkeit

Nun ist Hybrid immer expe­ri­men­tell und ent­zieht sich im Wei­ter­bil­dungs­be­reich weit­ge­hend bis­her sei­tens das Ein­kaufs übli­chen Anbie­ter­ver­glei­chen. Wie etwa berech­net man eine Online-Wer­k­statt zur Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung über meh­re­re Ter­mi­ne? Und wie ver­gleicht man das mit einem Stan­dard­trai­ning. Ein­kaufs­ab­tei­lun­gen, die nach wie vor nach Tages- oder Stun­den­sät­zen agie­ren, sind hier über­for­dert. Krea­ti­ve Ange­bo­te fal­len allein man­gels Ver­gleich­bar­keit raus — das haben wir selbst schon erlebt.

Eine Ursa­che ist feh­len­des Pro­blem­be­wusst­sein. Dass vie­le The­men, ob Sales oder Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung, per Video­kon­fe­renz anders auf­ge­baut sein müss­ten wie vor Ort ist nicht nur Hans-Wer­­ners‘ Arbeit­ge­ber noch nicht rich­tig bewusst. Eine wesent­li­cher Punkt ist neben der erwähn­ten man­geln­den Ver­gleich­bar­keit auch feh­len­de Best Practice.

Hybrid schraubt die Ansprü­che hoch

Online ist anders als Prä­senz: Es reicht ein­fach nicht, dass was man in Prä­senz tut, ein­fach zu übersetzen.

Hybrid schraubt den Anspruch höher: Es kann nur expe­ri­men­tell sein, erfor­dert eine Meta­per­spek­ti­ve auf das Ler­nen selbst und die Bereit­schaft für Expe­ri­men­te. Stu­di­en dazu gibt es nicht — alle bis­he­ri­gen bezie­hen sich auf ein E‑Learning oder Blen­ded Lear­ning VOR der Pan­de­mie, im wesent­li­chen also auf Video­kur­se, Online-Tuto­ri­als und Web­i­na­re. Online-Live-Work­­shops in kom­bi­nier­ter Nut­zung mit Kol­la­bo­ra­ti­ons­soft­ware war noch nie wis­sen­schaft­li­ches Untersuchungsobjekt.

Im Zwei­fel lie­ber gar kei­ne Weiterbildung

Im Zwei­fel lie­ber gar nichts machen als expe­ri­men­tel­les Ler­nen, scheint vie­len ein Aus­weg aus dem Dilem­ma — das Ergeb­nis ist der Wei­ter­bil­dungs­stau. Vie­le wurs­tel­ten sich mit “lear­ning by doing” durch die Kri­se oder erhiel­ten eine “quick and dirty”-Schulung, doch wie man die bis­he­ri­gen Dienst­leis­tun­gen wirk­lich adäquat online über­setzt — die­se Fra­ge nahm kaum jemand in Angriff.

So ist nach 2020 auch 2021 auch der Wei­ter­bil­dungs­um­satz, u.a. laut der deut­schen KFW und dem Schwei­ze­ri­schen Ver­band für Wei­ter­bil­dung gesun­ken, so der online ver­füg­ba­re Bran­chen­mo­ni­tor. Und das nicht gera­de zuguns­ten von Qua­li­tät: Fast die Hälf­te der Anbie­ter des Schwei­zer Moni­tors sieht auch die Qua­li­tät gesunken.

Unse­re per­sön­li­chen Erfahrungen

Unse­re per­sön­li­chen Erfah­run­gen unter­strei­chen das: Wäh­rend das Com­mit­ment bei unse­ren Aus­bil­dun­gen wie Team­works­PLUS® Online Pro hoch ist und der Lern­erfolg ver­gleich­bar mir Prä­senz, sehen wir bei Inhouse-Schu­­lun­­gen oft zu vie­le Teil­neh­men­de und sich über­lap­pen­den Ter­mi­ne bei den Teil­neh­men­den. Auch in unse­ren offe­nen Online-Kur­­sen gab es 2021 mehr Unter­bre­cher als 2020. In eini­gen weni­gen Kur­sen gab es Teil­neh­men­de, die nur wegen des Zer­ti­fi­kats dabei waren. Das ist uns vor­her nie passiert.

Online ist es leich­ter, wei­te­re Auf­ga­ben zu erle­di­gen, die Bezie­hun­gen zu den ande­ren Teil­neh­men­den wur­den 2021 weni­ger aktiv gepflegt als noch 2020, wo Small Talk und Ver­ab­re­dun­gen in den Pau­sen häu­fi­ger waren.

Lern­kul­tur für mehr Nachhaltigkeit

Dass E‑Learning weni­ger nach­hal­tig ist, zeig­ten Stu­di­en schon vor Coro­na, wobei der Effekt der wäh­rend Coro­na auf­kom­men­den Video­kon­fe­renzs­sys­te­me unse­res Wis­sens nach eben noch nicht unter­sucht wurde.

Auch dass posi­ti­ver Affekt und Moti­va­ti­on direkt auf den Trai­nings­er­folg ein­zah­len, wur­de bereits vor Coro­na in ver­schie­de­nen Stu­di­en unter­sucht. Hier dürf­ten aber weni­ger das Online-Medi­um selbst als viel­mehr Kon­text­fak­to­ren des Ler­nens eine Rol­le spie­len. Und so deu­te­te unter ande­rem schon Nico­las Scha­per vor 10 Jah­ren auf der Bedeu­tung der Lern­kul­tur. Stu­di­en zu dem The­ma fin­den Sie bei Rese­ach­ga­te.

Kaum noch Vergleichbarkeit

Den­noch: Coro­na brach­te nicht nur den Durch­bruch einer bis dahin wenig genutz­ten Tech­no­lo­gie wie dem Video­kon­fe­renz­tool sowie Kol­la­bo­ra­ti­ons­sys­te­men wie Mural und Miro. Es brach­te auch mit dem Online-Work­­shop, der gewöhn­lich Video­kon­fe­renz und Kol­la­bo­ra­ti­ons­sof­teare ver­bin­det, eine neue Lern­form, deren Nut­zen und Nach­hal­tig­keit im Ver­gleich zu Prä­senz nicht unter­sucht ist.

Best Prac­ti­ce exis­tiert nur in den Unter­neh­men selbst. Per­so­nal­ab­tei­lun­gen lei­den unter den Vor­ga­ben der IT. Wäh­rend die Mehr­zahl der Trai­ner Zoom und Mural oder Miro nutzt und auf die­sen Platt­for­men umfang­rei­che Mate­ria­li­en erstellt und ange­legt hat, ist deren Nut­zung gera­de in den gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen oft tabu. Die Nut­zung des jeweils zuläs­si­gen Unter­neh­mens­tools stellt zudem auch für Trai­ner eine Hür­de dar.

Future Skills für Trainer

Apro­pos Kom­pe­tenz: Gera­de in den Soft Skills sind oft die­sel­ben Trai­ner im Ein­satz wie vor der Pan­de­mie. Doch ob die “alte Trai­ner­gar­de” wirk­lich geeig­net ist, die neue digi­ta­le Kom­pe­tenz­welt zu gestal­ten? Ist jemand, der aus dem Prä­senz­kon­text kommt und bei­spiels­wei­se Füh­rungs­kräf­te seit 20 Jah­ren ent­wi­ckelt ohne eige­nen Erfah­rungs­hin­ter­grund in der Lage “Füh­rung online” ver­mit­teln? Kann jemand, der selbst nie in einem agi­len Team gear­bei­tet hat, agi­le Skills vermitteln?

Es stel­len sich die­se und vie­le wei­te­re Fra­gen, etwa ob die bis­he­ri­ge “Ein-Trai­­ner-Lösung” Online wirk­lich sinn­voll ist. Unse­re Erfah­rung jeden­falls ist, dass es für vie­le The­men zwei Trai­ner braucht, einen davon als tech­ni­sche Moderation.

Wei­ter­bil­dungs­stau und psy­cho­lo­gi­sche Themen

Mal ganz abge­se­hen von den tech­ni­schen Her­aus­for­de­run­gen — und Fragen.

“The future of work­place men­tal health demands cul­tu­re chan­ge — with more vul­nerabi­li­ty, com­pas­si­on, and sus­tainable ways of working.”

Die­ses Zitat stammt aus “It´s a new era for metal health ar work” vom Har­vard Busi­ness Mana­ger hier. Die Autorin­nen Kel­ly Green­wood und Julia Anas fan­den schon vor der Pan­de­mie her­aus, dass vie­le Arbeits­um­ge­bun­gen nega­tiv auf die psy­chi­sche Gesund­heit wir­ken. Die Effek­te der Pan­de­mie dürf­ten noch ein­mal extrem ver­stär­kend wirken.

Dar­auf deu­tet unter ande­rem die OECD-Stu­­die “Tack­ling the men­tal health Impact of the Covid-19 cri­sis” (hier) hin, die ein extrem wach­sen­des Poten­ti­al für Ängst­lich­keit und Depres­si­on in der Covid-Pan­­de­­mie fest­stellt. Psy­cho­lo­gi­sches Know-how wie wir es etwa in “Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung” ver­mit­teln, wird damit wichtiger.

Und Kul­tur­wan­del ver­langt eben auch Know-how über das, was Ver­än­de­rung mit Men­schen macht.

Effi­zi­enz und Gesund­heit im Einklang

Gleich­zei­tig ste­hen Orga­ni­sa­tio­nen vor den Her­aus­for­de­run­gen des Struzktur­wan­dels und müs­sen ihre Orga­ni­sa­tio­nen umge­stal­ten — ein Stress­fak­tor für die Ange­stell­ten, vor allem wenn die Stei­ge­rung der Effi­zi­enz im Vor­der­grund steht.

Die Anfor­de­run­gen an die Future Skills set­zen Ange­stell­te zusätz­lich unter Druck: Es braucht laut Gart­ner vier Kompetenzgruppen:

• digi­ta­le,
• höhe­re kognitive,
• sozia­le und
• emo­tio­na­le Fähig­kei­ten inklu­si­ve Anpas­sungs­fä­hig­keit und Belast­bar­keit — Residenz.

Das alles sind auch The­men für das Online-Ler­­nen, doch davor steht die Lernkultur.

McK­in­sey emp­fiehlt, dass die Unter­neh­men ihre Bud­gets für die Mit­ar­bei­ter­schu­lung nicht kür­zen soll­ten.  Und stellt fest: Die aktu­el­le Kri­se erfor­dert einen grö­ße­ren Qua­li­fi­ka­ti­ons­wan­del als die Finanz­kri­se 2008.

Die wich­tigs­ten Erkennt­nis­se im Überblick:

• Wei­ter­bil­dungs­bud­gets wur­den 2020 und 2021 gekürzt
• Ver­schie­ben von wich­ti­gen Inhal­ten: Wenn Wei­ter­bil­dung statt­fand, so han­del­te es sich oft um mehr oder weni­ger gute “Über­set­zun­gen” von alten Inhal­ten oder um Tech­nik­schu­lun­gen. Das bis­he­ri­ge Prä­­senz-Set­­ting wur­de auch aus Kos­ten­grün­den meist 1:1 auf Online übertragen.
• Com­mit­ment sank: Durch­ge­führ­te Wei­ter­bil­dun­gen fan­den oft aus dem Home­of­fice statt, wobei das Com­mit­ment der Teil­neh­men­den in Inhouse-Kur­­sen oft nied­ri­ger aus­fiel, was vor allem im 2. Pan­de­mie­jahr auffiel.
• Hybri­des Ler­nen ist viel­fach die Lösung: Doch es erfor­dert neue Kon­zep­te und die Bereit­schaft zum Expe­ri­men­tie­ren, Ver­gleich­bar­keit ist nicht gege­ben, was vor allem den Ein­kauf überfordert.
• Hybrid ist mehr: Dabei ist Hybrid nicht nur die Kom­bi­na­ti­on von Online- und Prä­senz­ein­hei­ten. son­dern auch die Ent­schei­dung, was bes­ser Online und was in Prä­senz stattfindet.
• Tech­no­lo­gi­sche Anfor­de­run­gen aus der IT legen den Fokus auf Tech­nik, wobei der Inhalt nach­ran­gig ist, was Per­so­nal­ab­tei­lun­gen stresst.
• Die Future Skills müss­ten sich in zahl­rei­chen The­men, etwa in Füh­rung und Team­work spie­geln. Doch vie­le bis­he­ri­ge Trai­ner brin­gen weder die Erfah­rung mit noch haben sie ein Gespür für die­se Themen.
• Die ohne­hin schon ange­schla­ge­ne Men­tal Health ist durch Coro­na wei­ter geschä­digt wor­den. Vor allem Depres­sio­nen und Angst­stö­run­gen nah­men und neh­men zu. Dar­aus erge­ben sich neue Her­aus­for­de­run­gen für die Unter­neh­men und Anfor­de­run­gen an die Wei­ter­bil­dung für Führungskräfte.
• Psy­cho­lo­gi­scher Druck nimmt zu: Die Coro­­na-Pan­­de­­mie fällt zusam­men mit dem Struk­tur­wan­del und erhöht den psy­cho­lo­gi­schen Druck auf Arbeit­neh­men­de. Auch Füh­rungs­kräf­te sind davon betrof­fen, sol­len aber zugleich die Pro­ble­me ihrer Mit­ar­bei­ten­den Lösun­gen — eine Qua­dra­tur des Kreises.
• Inne­re und äuße­re Kon­flik­te neh­men zu: Und gilt sowohl für die inne­ren als auch für die äuße­ren. Vor allem psy­cho­lo­gisch schwie­ri­ge Situa­tio­nen las­sen sich Online schlech­ter bewäl­ti­gen, wobei eine Online-Kon­­f­lik­t­­lö­­sung zwi­schen psy­chisch gesun­den Par­tei­en pro­blem­los mög­lich ist.
• Kul­tur­wan­del ist not­wen­di­ger als je zuvor, erfor­dert aber die Ein­bin­dung psy­cho­lo­gi­scher Faktoren.

Wei­te­re im Bei­trag ver­wen­de­te Studien:

• McK­in­­sey-Report
• Gart­ner: 9 Future of Work Trends Post-Covid