In Fol­ge 1 unse­rer Geschich­te der Team­ar­beit lern­ten wir, dass den Men­schen Team­ar­beit näher liegt als man­chen ande­ren Lebe­we­sen. In Fol­ge 2 erleb­ten wir das dunk­le Indus­trie­zeit­al­ter mit Sci­en­ti­fic Manage­ment und For­dis­mus — und den ers­ten Licht­blick durch die Hawt­hor­ne Stu­di­en. Jetzt rei­sen wir wei­ter und sehen uns die nega­ti­ve Aspek­te der Grup­pen und ihrer Dyna­mi­ken an.

 Nega­ti­ve Aspek­te der Gruppe

Seit den Haw­t­hor­­ne-Stu­­di­en geriet die Grup­pe mehr und mehr in den Fokus der wis­sen­schaft­li­chen Auf­merk­sam­keit. Die Dis­zi­plin, die sich damit beschäf­tig­te, war und ist die Sozi­al­psy­cho­lo­gie. Eine Teil­dis­zi­plin davon begrün­de­te der 1931 ver­stor­be­ne Gus­tav Le Bon mit sei­ner „Psy­cho­lo­gie der Mas­sen“. Stark durch per­sön­li­che Erleb­nis­se beein­flusst, stellt er die Grup­pe als Gebil­de dar, dem es an eige­ner Intel­li­genz feh­le: „Zusam­men sind wir dumm“ lau­tet auch ein Bei­trag bei Spie­gel Online, der die­sen Gedan­ken auf­greift. Men­schen, die sich einem cha­ris­ma­ti­schen Füh­rer anschlie­ßen, wer­den in Le Bons Augen zu dum­men Scha­fen. Erst nach den 1960er Jah­ren drang die­se Ansicht in das öffent­li­che Bewusst­sein. Psy­cho­lo­gi­sche Unter­su­chun­gen zum Groupt­hink, in den 1970er Jah­ren durch Irving Janis vor­an­ge­trie­ben, bestä­tig­ten sie spä­ter zum Teil. In der Grup­pe kön­nen tat­säch­lich schlech­te­re Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den als von einer Per­son allein. Wei­ter­hin neigt eine Grup­pe zu extre­me­ren Ver­hal­ten als Ein­zel­per­so­nen, oft sind die­se risi­ko­haf­ter. Und  sie neigt dazu, das Wis­sen nicht zu tei­len bzw. neu­es Wis­sen zu igno­rie­ren. Beson­ders geschieht das, wenn Per­so­nen eine beson­de­re Macht­rol­le zuge­schrie­ben wer­den. Dann nei­gen Grup­pen­mit­glie­der dazu, sich gehor­sam zu ver­hal­ten. Dies zei­gen ein­drück­lich auch die Mil­­ton-Expe­ri­­men­­te aus den 1960er Jah­ren. In unse­ren Video­sei­ten fin­den Sie unter ande­rem einen Link auf die­ses Experiment.

Von Le Bon zu Wil­fried Bion

Ein zwei­ter gro­ßer Name in Bezug auf Grup­pen­psy­cho­lo­gie und Grup­pen­phä­no­me­ne in der Nach­kriegs­zeit war Wil­fried Bion, ein Psych­ia­ter, der für die bri­ti­sche Armee arbei­te­te und durch sei­ne Expe­ri­men­te mit Teams berühmt wur­de.  Mit Le Bon hat er nichts zu tun, denn die Blick­win­kel sind voll­kom­men unter­schied­lich, wenn  man aus den wis­sen­schaft­li­chen Dis­zi­pli­nen dar­aus schaut.

Bion leg­te 1962 “Lear­ning from Expe­ri­ence” und 1963 “Ele­ments of Psycho-Ana­­ly­­sis” vor. Er bewies vor allem, dass Struk­tur in einer Grup­pe zur Reduk­ti­on von Span­nun­gen führt — wäh­rend das Lais­­sez-fai­­re und die freie Ent­fal­tung von Grup­pen­me­cha­nis­men die Grup­pen­neu­ro­sen ver­stärkt. Bion bezieht sich auf Freud und Mela­nie Klein. In der Grup­pe lösen sich die Ich-Gren­­zen auf, was zu einer Deper­so­na­li­sie­rung führt. Eine Arbeits­grup­pe war für Bion eine dif­fe­ren­zier­te Grup­pe, die durch Koope­ra­ti­on funk­tio­niert und sozia­le Fähig­kei­ten erfor­dert. Inter­es­sant, dass die­se Erkennt­nis­se aus den 1960er Jah­ren heu­te wie­der belebt werden…

Bion, der bei der Psy­cho­ana­ly­ti­ke­rin Mela­nie Klein lern­te, schil­dert einen Hass auf das Erfah­rungs­ler­nen (lear­ning from expe­ri­ence), das ver­hin­dert, das die Grup­pe sich wei­ter­ent­wi­ckelt. Gleich­zei­tig ist nur in der Grup­pe Ver­än­de­rung mög­lich, nicht auf der Ebe­ne des Ein­zel­nen — ein Arbeits­feld für alle Grup­pen­dy­na­mi­ker. Bion hat ver­schie­de­ne Grund­an­nah­men: Die Grund­an­nah­me der Abhän­gig­keit, der Paar­bil­dung (Pai­ring) und die Grund­an­nah­me der Kampf- und Flucht­grup­pe. Die letz­te Grund­an­nah­me beinhal­tet, dass die Grup­pe einen Füh­rer braucht, der über Kampf oder Flucht ent­schei­det. Hier fin­den sich Anklän­ge an poli­ti­sche Füh­rung. Wen das The­ma inter­es­siert, hier eine recht aus­führ­li­che Beschrei­bung von Bions Kon­zept und Arbeit.

Men­schen­bild nach McGregor

Einen wei­te­ren inter­es­san­ten Blick auf die Grup­pe lie­fer­te die Manage­ment­theo­rie von Dou­glas McGre­gor aus den 1960er Jah­ren (im Grun­de mehr Kon­zept als Theo­rie, da es kei­ne wis­sen­schaft­li­che Unter­maue­rung gibt), die der­zeit von den Ver­tre­tern der New Work wie­der gern zitiert wird, vor allem auch von der “intrin­si­fy me”-Bewegung. McGre­gor geht von zwei Men­schen­bil­dern aus, dem X- und dem Y‑Menschen. Wäh­rend der X‑Mensch von Natur aus arbeits­scheu ist, ist der Y‑Mensch aus sich her­aus moti­viert. Men­schen mit einem X‑Bild hal­ten ihre Mit­ar­bei­ter durch Auto­ri­tät klein und moti­vie­ren sie zum Bei­spiel mit Geld oder dem Manage­ment by Objec­ti­ves. Mana­ger mit einem Y‑Bild über­tra­gen dage­gen Ver­ant­wor­tung und Partizipation.

Der Begriff “Team” kam in die­sen Jah­ren außer­halb des Sports nicht vor. In der Wis­sen­schaft wur­de der Begriff erst­mals von Maschak ver­wen­det, der 1955 den Begriff “Team­theo­rie” begrün­de­te. Er bezog die­sen auf Unter­neh­men ins­ge­samt. Danach ver­fol­gen Teams das gemein­sa­me Inter­es­se der Gewinn­ma­xi­mie­rung. Um die­ses fest­zu­le­gen wer­den ver­schie­de­ne Ent­schei­dungs­va­ria­blen fest­ge­legt, die auf unter­schied­li­che Köp­fe ver­teilt wer­den. Wei­ter­hin betont Mar­schak den für die Ent­schei­dung not­wen­di­gen Infor­ma­ti­ons­aus­tausch des Teams. Die­ser Team­be­griff unter­schei­det sich jedoch noch erheb­lich von dem Ver­ständ­nis, das wir heu­te haben… Dazu mehr im vier­ten Teil.