Warum Führung in Vielfalt und im agilen Kontext Teamentwicklung ist

Über Herausforderungen in einer Welt voller Unterschiedlichkeit

Teamworks GTQ mbH, Ducklings

„Tue Gutes und rede darüber“, reden wir unseren Kindern ein. „Die lauteste Ente wird erschossen“ – diesen Lebensleitsatz flüstern chinesische Eltern ihren Kindern zu. Nun arbeiten Asiaten und Europäer oft in interkulturellen Teams zusammen – mit ganz und gar unterschiedlichen Perspektiven auf die Welt. Die am Ende befruchtend sind für das Ergebnis, aber zwangsläufig zu klimatischen Trübungen und Dissonanzen führen. Und die deshalb eine neue Herangehensweise in der Führung erfordern. Führung nicht als Coaching, sondern als Teamentwicklung.

„Die lauteste Ente wird erschossen.“ Asiaten werden zur Bescheidenheit erzogen. Ein krasser Gegensatz zu einer westeuropäischen und amerikanischen Haltung, die vor allem Selbstdarstellung und Vielredekunst belohnt. Doch so verschieden Menschen sind, eins eint sie: Mit Command & Order erreichen Sie weder Asiaten noch Europäer. Das ist spätestens seit den Forschungen von House aus den GLOBE-Studien im Jahr 2004 bekannt. House erkannte in seinen weltweiten Untersuchungen unterschiedliche Prägungen in den Führungsstilen und Führungspräferenzen, aber eben auch Gemeinsamkeiten. Die weltweit präferierten universelle Führungsstile sind die teamorientierte und die charismatische Führung.

Weltweit bevorzugt ist also ein auf die glaubwürdige Kommunikation von Visionen ausgerichteter, wertschätzender und am Team ausgerichteter Führungsstil. Die Vorteile dieser Führung erkannte schon der legendäre Kurz Lewin, deren drei Führungsstile (aitoritär, laissez-faire, kooperativ/partizipativ) von Trainern oft als gleichwertig verkauft werden… muss – u.a. weil die Firmen das so wollen, da sie sonst ihre Führungspersonal verschrecken würden. Doch gleichwertig – das sind sie nicht, wenn man sich die neue Arbeitswelt dazu denkt.

Selbstorganisation funktioniert nur mit einem Teamorientierten Führungsstil

In seinen Untersuchungen stellte der Sozialpsychologe und Gruppendynamiker Kurt Lewin fest, dass autokratisch und kooperativ geführte Klassen zwar gleiche Leistungen brachten. Aber….! Wenn der Lehrer den Klassenraum verließ, waren die autoritär erzogenen Schüler unfähig, sich selbst zu organisieren. Anders als die teamorientiert geführten. Die konnten auch ohne den Lehrer. Sie funktionierten einfach, ohne Führungskraft. Das dürfte in Unternehmen ähnlich sein. Jene, bei denen der Chef als Vorgesetzter Aufgaben verteilt, sind zur Selbstorganisation unfähig. Während die, die es gewohnt sind, sich selbst zu steuern, auch drei Monate ohne Chef überleben und dabei nicht im Chaos versinken. Blicke ich, Svenja, auf die Klasse meines 14jährigen Sohnes muss ich allerdings sagen: teamorientiert ist etwas komplett anderes als laissez-faire. Das wird oft verwechselt.

Führung im Zeitalter der New Work und Digitalisierung ist deshalb gleichzusetzen mit Teamentwicklung. Dazu lesen Sie gerne unsere Abgrenzung und Definition hier. Dieser Gedanke erfordert eine völlig andere Führungskräfteausbildung als sie bisher stattfindet. Es geht weder um Management by Objectives noch um situaitives Führen oder um die drei Stile Lewins – es geht um etwas grundsätzlich Neues und anderes. Am ehesten könnte man es coachende Führung nennen, aber auch das ist es nicht. Der coachenden Führung fehlt das aktiv entwickelnde und gestaltende. Ihr sitzt auch der wichtigste Grundgedanke nicht inne: Menschen zur Selbstorganisation zu befähigen, sich selbst überflüssig machen.

Wie sieht Führung im agilen, digitalen Zeitalter aus?

  • Sie muss ein gemeinsames Ziel und einen Sinn der Zusammenarbeit vermitteln können.
  • Sie muss auf individuelle Bedürfnisse und Motivationen eingehen können
  • Sie muss Fähigkeiten erkennen und fördern können
  • Sie muss das Wir-Gefühl höher bewerten als Ich-Befindlichkeiten
  • Sie muss interkulturell sein, das setzt ein tiefes Verständnis über andere Kulturen voraus

Das wird gemeinhin als Transformational beschrieben und sicher trifft es das in vielerlei Hinsicht, auch in Abgrenzung zum transaktionalen Stil, der auf Belohnung für Zielerreichung setzt. Transformationale Führung setzt persönliche Reife voraus und ein Werte-Bewusstsein, indem das Wir einen großen Platz einnimmt. Wer das Wir-Gefühl selbst nicht höher bewertet als Ich-Befindlichkeiten, wer kein Interesse am Fördern von Fähigkeiten hat oder wem Motivationen anderer Leute egal sind, wird niemals transformational führen lernen. Und natürlich auch nicht jemand, der Menschen nicht liebt, wie Kollege Bernd Slaghuis schreibt, der auch den Blick auf aktuelle Studien lenkt, hier.

Wobei Liebe eben auch aus Werten und Motiven kommen kann und nicht nur aus Extraversion oder Verträglichkeit, wie es eignungsdiagnostisch oft (fehl-)interpretiert wird. Jemand, der Ego-Interessen verfolgt, kann eine solche Rolle nicht ausfüllen. Kein Führungskräfteseminar und keine Kompetenzschulung der Welt wird das ändern können. Sie wird das Verhalten beeinflussen, aber das reicht nicht.

Was müssen Führungskräfte von morgen lernen?

Nur eine persönliche Entwicklung – was, manche mögen das ungern hören, in der Regel auch eine Altersfrage ist. Es müsste die alte Karriereregel „wer es bis 40 nicht geschafft hat, schafft es nie mehr“ eigentlich außer Kraft setzen. Würde ich Svenja, Führungspositionen besetzen, so würde ich nach Lebenserfahrenen Mitarbeitern suchen, die auch eine Krise durchlaufen haben. Denn Krisen können die größten Sprünge in der Persönlichkeitsentwicklung bewirken.

In jedem Fall ist es nötig, dass Führungskräfte einen eigenen inneren Prozess durchlaufen. Parallel und zusätzlich halten wir folgende Themen wir essentiell, die wir auch deshalb in unserem Curriculum für TeamworksPLUS® verankert haben:

  • Gruppendynamik, und das ist mehr als Kenntnis des Tuckman-Modells und der Schindler Rangdynamik, ein Wahrnehmen von Prozessen
  • Entwicklungspsychologie: Wie entwickeln sich Menschen? Wer weiß wie sich Menschen entwickeln, kann sie angemessen entwickeln. Er verhindert, dass man moderne Methoden auf Menschen herunterbricht, die diese gar nicht annehmen können. Siehe die Beiträge Ich-Etwicklung dazu bei Svenja Hofert im Blog.
  • Echtes Systemisches und konstruktivistisches Verständnis. Nur wer versteht, dass Systeme sich nur selbst reproduzieren können, hört auf diese beeinflussen zu wollen. Welches Niveau von Verständnis entwickelt werden kann, hängt sehr sicher mit der entwicklungspsychologischen Seite zusammen, was aber selten gesehen wird.
  • Kenntnisse in Diversity, dazu gehören auch Kenntnisse von Heuristiken und Biassen
  • Kenntnisse in Gesprächsführung, z.B. nach Rogers oder auch der tiefe Dialog (deep dialogue) nach Bohm
  • Kenntnisse in Konfliktmoderation und Mediation
  • Kenntnisse in Change Management, u.a. auch Theorie-U nach Otto Scharmer

 

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