War­um Füh­rung in Viel­falt und im agi­len Kon­text Tea­ment­wick­lung ist

Über Her­aus­for­de­run­gen in einer Welt vol­ler Unterschiedlichkeit

„Tue Gutes und rede dar­über“, reden wir unse­ren Kin­dern ein. „Die lau­tes­te Ente wird erschos­sen“ – die­sen Lebens­leit­satz flüs­tern chi­ne­si­sche Eltern ihren Kin­dern zu. Nun arbei­ten Asia­ten und Euro­pä­er oft in inter­kul­tu­rel­len Teams zusam­men – mit ganz und gar unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven auf die Welt. Die am Ende befruch­tend sind für das Ergeb­nis, aber zwangs­läu­fig zu kli­ma­ti­schen Trü­bun­gen und Dis­so­nan­zen füh­ren. Und die des­halb eine neue Her­an­ge­hens­wei­se in der Füh­rung erfor­dern. Füh­rung nicht als Coa­ching, son­dern als Teamentwicklung.

„Die lau­tes­te Ente wird erschos­sen.“ Asia­ten wer­den zur Beschei­den­heit erzo­gen. Ein kras­ser Gegen­satz zu einer west­eu­ro­päi­schen und ame­ri­ka­ni­schen Hal­tung, die vor allem Selbst­dar­stel­lung und Viel­re­de­kunst belohnt. Doch so ver­schie­den Men­schen sind, eins eint sie: Mit Com­mand & Order errei­chen Sie weder Asia­ten noch Euro­pä­er. Das ist spä­tes­tens seit den For­schun­gen von House aus den GLO­­BE-Stu­­di­en im Jahr 2004 bekannt. House erkann­te in sei­nen welt­wei­ten Unter­su­chun­gen unter­schied­li­che Prä­gun­gen in den Füh­rungs­sti­len und Füh­rungs­prä­fe­ren­zen, aber eben auch Gemein­sam­kei­ten. Die welt­weit prä­fe­rier­ten uni­ver­sel­le Füh­rungs­sti­le sind die team­ori­en­tier­te und die cha­ris­ma­ti­sche Führung.

Welt­weit bevor­zugt ist also ein auf die glaub­wür­di­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on von Visio­nen aus­ge­rich­te­ter, wert­schät­zen­der und am Team aus­ge­rich­te­ter Füh­rungs­stil. Die Vor­tei­le die­ser Füh­rung erkann­te schon der legen­dä­re Kurz Lewin, deren drei Füh­rungs­sti­le (aito­ri­tär, lais­­sez-fai­­re, kooperativ/partizipativ) von Trai­nern oft als gleich­wer­tig ver­kauft wer­den… muss – u.a. weil die Fir­men das so wol­len, da sie sonst ihre Füh­rungs­per­so­nal ver­schre­cken wür­den. Doch gleich­wer­tig — das sind sie nicht, wenn man sich die neue Arbeits­welt dazu denkt.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on funk­tio­niert nur mit einem Team­ori­en­tier­ten Führungsstil

In sei­nen Unter­su­chun­gen stell­te der Sozi­al­psy­cho­lo­ge und Grup­pen­dy­na­mi­ker Kurt Lewin fest, dass auto­kra­tisch und koope­ra­tiv geführ­te Klas­sen zwar glei­che Leis­tun­gen brach­ten. Aber….! Wenn der Leh­rer den Klas­sen­raum ver­ließ, waren die auto­ri­tär erzo­ge­nen Schü­ler unfä­hig, sich selbst zu orga­ni­sie­ren. Anders als die team­ori­en­tiert geführ­ten. Die konn­ten auch ohne den Leh­rer. Sie funk­tio­nier­ten ein­fach, ohne Füh­rungs­kraft. Das dürf­te in Unter­neh­men ähn­lich sein. Jene, bei denen der Chef als Vor­ge­setz­ter Auf­ga­ben ver­teilt, sind zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on unfä­hig. Wäh­rend die, die es gewohnt sind, sich selbst zu steu­ern, auch drei Mona­te ohne Chef über­le­ben und dabei nicht im Cha­os ver­sin­ken. Bli­cke ich, Sven­ja, auf die Klas­se mei­nes 14jährigen Soh­nes muss ich aller­dings sagen: team­ori­en­tiert ist etwas kom­plett ande­res als lais­­sez-fai­­re. Das wird oft verwechselt.

Füh­rung im Zeit­al­ter der New Work und Digi­ta­li­sie­rung ist des­halb gleich­zu­set­zen mit Tea­ment­wick­lung. Dazu lesen Sie ger­ne unse­re Abgren­zung und Defi­ni­ti­on hier. Die­ser Gedan­ke erfor­dert eine völ­lig ande­re Füh­rungs­kräf­teaus­bil­dung als sie bis­her statt­fin­det. Es geht weder um Manage­ment by Objec­ti­ves noch um situai­ti­ves Füh­ren oder um die drei Sti­le Lewins – es geht um etwas grund­sätz­lich Neu­es und ande­res. Am ehes­ten könn­te man es coa­chen­de Füh­rung nen­nen, aber auch das ist es nicht. Der coa­chen­den Füh­rung fehlt das aktiv ent­wi­ckeln­de und gestal­ten­de. Ihr sitzt auch der wich­tigs­te Grund­ge­dan­ke nicht inne: Men­schen zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu befä­hi­gen, sich selbst über­flüs­sig machen.

Wie sieht Füh­rung im agi­len, digi­ta­len Zeit­al­ter aus?

  • Sie muss ein gemein­sa­mes Ziel und einen Sinn der Zusam­men­ar­beit ver­mit­teln können.
  • Sie muss auf indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se und Moti­va­tio­nen ein­ge­hen können
  • Sie muss Fähig­kei­ten erken­nen und för­dern können
  • Sie muss das Wir-Gefühl höher bewer­ten als Ich-Befindlichkeiten
  • Sie muss inter­kul­tu­rell sein, das setzt ein tie­fes Ver­ständ­nis über ande­re Kul­tu­ren voraus

Das wird gemein­hin als Trans­for­ma­tio­nal beschrie­ben und sicher trifft es das in vie­ler­lei Hin­sicht, auch in Abgren­zung zum trans­ak­tio­na­len Stil, der auf Beloh­nung für Ziel­er­rei­chung setzt. Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung setzt per­sön­li­che Rei­fe vor­aus und ein Wer­­te-Bewuss­t­­sein, indem das Wir einen gro­ßen Platz ein­nimmt. Wer das Wir-Gefühl selbst nicht höher bewer­tet als Ich-Befin­d­­li­ch­­kei­­ten, wer kein Inter­es­se am För­dern von Fähig­kei­ten hat oder wem Moti­va­tio­nen ande­rer Leu­te egal sind, wird nie­mals trans­for­ma­tio­nal füh­ren ler­nen. Und natür­lich auch nicht jemand, der Men­schen nicht liebt, wie Kol­le­ge Bernd Slaghuis schreibt, der auch den Blick auf aktu­el­le Stu­di­en lenkt, hier.

Wobei Lie­be eben auch aus Wer­ten und Moti­ven kom­men kann und nicht nur aus Extra­ver­si­on oder Ver­träg­lich­keit, wie es eig­nungs­dia­gnos­tisch oft (fehl-)interpretiert wird. Jemand, der Ego-Inter­es­­sen ver­folgt, kann eine sol­che Rol­le nicht aus­fül­len. Kein Füh­rungs­kräf­te­se­mi­nar und kei­ne Kom­pe­tenz­schu­lung der Welt wird das ändern kön­nen. Sie wird das Ver­hal­ten beein­flus­sen, aber das reicht nicht.

Was müs­sen Füh­rungs­kräf­te von mor­gen lernen?

Nur eine per­sön­li­che Ent­wick­lung – was, man­che mögen das ungern hören, in der Regel auch eine Alters­fra­ge ist. Es müss­te die alte Kar­rie­re­re­gel „wer es bis 40 nicht geschafft hat, schafft es nie mehr“ eigent­lich außer Kraft set­zen. Wür­de ich Sven­ja, Füh­rungs­po­si­tio­nen beset­zen, so wür­de ich nach Lebens­er­fah­re­nen Mit­ar­bei­tern suchen, die auch eine Kri­se durch­lau­fen haben. Denn Kri­sen kön­nen die größ­ten Sprün­ge in der Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung bewirken.

In jedem Fall ist es nötig, dass Füh­rungs­kräf­te einen eige­nen inne­ren Pro­zess durch­lau­fen. Par­al­lel und zusätz­lich hal­ten wir fol­gen­de The­men wir essen­ti­ell, die wir auch des­halb in unse­rem Cur­ri­cu­lum für Team­works­PLUS® ver­an­kert haben:

  • Grup­pen­dy­na­mik, und das ist mehr als Kennt­nis des Tuck­­man-Modells und der Schind­ler Rang­dy­na­mik, ein Wahr­neh­men von Prozessen
  • Ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gie: Wie ent­wi­ckeln sich Men­schen? Wer weiß wie sich Men­schen ent­wi­ckeln, kann sie ange­mes­sen ent­wi­ckeln. Er ver­hin­dert, dass man moder­ne Metho­den auf Men­schen her­un­ter­bricht, die die­se gar nicht anneh­men kön­nen. Sie­he die Bei­trä­ge Ich-Etwick­­lung dazu bei Sven­ja Hofert im Blog.
  • Ech­tes Sys­te­mi­sches und kon­struk­ti­vis­ti­sches Ver­ständ­nis. Nur wer ver­steht, dass Sys­te­me sich nur selbst repro­du­zie­ren kön­nen, hört auf die­se beein­flus­sen zu wol­len. Wel­ches Niveau von Ver­ständ­nis ent­wi­ckelt wer­den kann, hängt sehr sicher mit der ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­schen Sei­te zusam­men, was aber sel­ten gese­hen wird.
  • Kennt­nis­se in Diver­si­ty, dazu gehö­ren auch Kennt­nis­se von Heu­ris­ti­ken und Biassen
  • Kennt­nis­se in Gesprächs­füh­rung, z.B. nach Rogers oder auch der tie­fe Dia­log (deep dia­lo­gue) nach Bohm
  • Kennt­nis­se in Kon­flikt­mo­de­ra­ti­on und Mediation
  • Kennt­nis­se in Chan­ge Manage­ment, u.a. auch Theorie‑U nach Otto Scharmer

 

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