Ist Ihr Team reif für agi­les und selbst­or­ga­ni­sier­tes Arbei­ten? Oder hem­men Füh­rung und orga­ni­sa­tio­na­ler Rah­men die Ent­wick­lung. Jedes Team, jede Füh­rungs­kraft und jede Orga­ni­sa­ti­on denkt und han­delt auf einer unter­schied­li­chen Logik der Wahr­neh­mung von Kom­ple­xi­tät. Die­se Psy­cho­lo­gik, die man auch Mind­set oder Hal­tung nen­nen könn­te, ist nicht ange­bo­ren, son­dern hat sich in dem jewei­li­gen Kon­text ent­wi­ckeln und ver­fes­ti­gen kön­nen. Ver­ant­wor­tungs­vol­le Bera­te­rin­nen erhal­ten mit dem Rei­­fe­­grad-Grid von Sven­ja Hofert eine Ori­en­tie­rung, wo Füh­rungs­kraft und Team ste­hen. Hier nach einer Ein­füh­rung zum Download.

Rei­fe ist ein durch­aus umstrit­te­ner Begriff. All­zu­leicht sagt man “du bist nicht reif” oder “das Team/die Orga­ni­sa­ti­on ist nicht reif”. Die­se Art von Bewer­tung ist hei­kel. Denn natür­lich ist es das Umfeld, das auf die Rei­fe ganz ent­schei­dend wirkt. Es hat einen Grund, war­um Mit­ar­bei­ter kei­ne Ver­ant­wor­tung über­neh­men oder die Füh­rung nicht entscheidet.

Den­noch kann es Sinn machen über Rei­fe zu reflek­tie­ren, wenn man sich die­ses Zusam­men­hangs bewusst ist und ein­be­zieht, dass Ver­än­de­run­gen immer struk­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen sein müs­sen. Jedoch spielt auch die psy­cho­lo­gi­sche Sei­te eine Rol­le, denn der Mensch ist eben ein bio­psy­cho­so­zia­les Sys­tem. Er ent­wi­ckelt sich in einem gege­be­nen Rah­men, prägt die­sen aber auch.

Rei­fe in der Ent­­wick­­lungs- und Moralpsychologie

Es gibt unter­schied­li­che Ansät­ze “Rei­fe” fest­zu­stel­len. Einen Ansatz lie­fern die Model­le der Ich-Ent­­wick­­lung von Pia­get und Loe­vin­g­er aus der Ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gie. Loe­vin­g­er zeig­te in 40 Jah­ren wäh­ren­der For­schung empi­risch, dass sich Men­schen auf ähn­li­che Art und Wei­se ent­wi­ckeln. Loe­vin­g­ers Ent­wick­lungs­stu­fen erforsch­te vor allem Susan­ne Cook-Greu­­ter wei­ter, die wei­te­re Ent­wick­lungs­ver­läu­fe im post-kon­­­ven­­tio­­nel­­len Bereich dif­fe­ren­zier­te. Alle die­se Prak­ti­ker und Theo­re­ti­ker begrei­fen das Ich als Pro­zess und nicht als Zustand und lie­fern ein grund­le­gend kon­struk­ti­vis­ti­sches Ver­ständ­nis vom Selbst und der Welt.

Einen Fil­ter der Bewer­tung lie­fern Nor­men. Wie auf die­se Nor­men und Wer­te geblickt wird, ist höchst unter­schied­lich. Post­kon­ven­tio­nel­le Blick­win­kel erken­nen, dass Nor­men und Wer­te nur exis­tie­ren, weil sie inner­halb der Kon­ven­tio­nen geprägt sind.

Moral­psy­cho­lo­gie von Kohl­berg und Haidt

Auch die Moral­psy­cho­lo­gie nach Kohl­berg oder Jona­than Haidt lie­fert Ansät­ze auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne. Eines der ein­fachs­ten Model­le ist das Modell der Stan­­ford-Pro­­fes­­so­rin Carol Dweck, die ein fixed und growth Mind­set kennt. Mit die­sem Modell arbei­te­te das Unter­neh­men Micro­soft in sei­nem Kul­tur­wan­del. Auf der Ein­tei­lung von Loe­vin­g­er beru­hen die Ansät­ze von Roo­ke und Tor­bert, über die ich hier bereits geschrie­ben habe. Die­ses Modell ist auch die Basis der “Level of Lea­der­ship Agi­li­ty” von Bill Joi­ner und Ste­phen Josephs.

Haidt mit sei­nen “Moral Foun­da­ti­ons” erwei­tert Kohl­bergs doch recht kogni­ti­ven Blick erheb­lich und lenkt die Auf­merk­sam­keit noch mehr auf Kon­tex­te und kul­tu­rel­le Faktoren.

Aspek­te der Gruppe

Rei­fe Grup­pen ent­wi­ckeln sich dabei ähn­lich wie rei­fe Men­schen. So gibt es Stu­di­en aus dem the­ra­peu­ti­schen Bereich, die bele­gen, dass ein oder zwei im ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­schen Sinn rei­fe­re Men­schen in einer Grup­pe für die­se Ent­wick­lungs­im­pul­se set­zen. Der Abstand darf aller­dings nicht zu groß sein. Ent­schei­dend, so Tho­mas Bin­der in sei­nem Buch “Ich-Ent­­wick­­lung für effek­ti­ves Bera­ten” ist bei­spiels­wei­se in Aus­bil­dungs­grup­pen, dass die Aus­bil­der eine ent­spre­chend höhe­re Ich-Ent­­wick­­lungs­­s­tu­­fe mit­brin­gen. Für Bera­ter gilt ähnliches.

Bera­ter set­zen Impulse

Nicht weni­ge Bera­ter sind nach Roo­ke und Tor­bert Indi­vi­dua­lis­ten (grün nach Spi­ral Dyna­mics und Syn­the­ti­ker nach Cook-Greu­­ter). Das birgt auch ein Risi­ko: Sie hal­ten Höher­ent­wick­lung oft für Bes­ser­ent­wick­lung. Sie wol­len als Coach alles und jeden “befrei­en” und glau­ben als Bera­ter zum Bei­spiel mit der rich­ti­gen Füh­rung, dem pas­sen­den Orga­ni­sa­ti­ons­um­bau, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und der Berück­sich­ti­gung von Viel­falt bekä­me man über­all einen Zugang.

Doch es gibt eine Art “pas­sen­der Rei­fe” — und es geht nicht per se immer um wei­ter, höher, schnel­ler, mehr.  Weder ist Höher­ent­wick­lung erstre­bens­wert für alle Kon­tex­te, noch las­sen sich Ent­wick­lungs­le­vel überspringen.

Trans­for­ma­ti­on und In-Formation

Ent­wick­lung bedeu­tet immer auch Trans­for­ma­ti­on. Das bedeu­tet, das bis­he­ri­ge erwei­tert und ver­brei­tert sich. Es ist also viel mehr als In-For­­ma­­ti­on. Dazu hier ein Video:

Ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche und ent­wick­lungs­kul­tu­rel­le Model­le zei­gen, wie sich die­ser Weg aus­drückt. Don Becks und Chris­to­pher Gowans Spi­ral Dyna­mics, die von Fre­de­ric Laloux berühmt gemacht wur­den, zei­gen den Weg der Ent­wick­lung mit “Memel”, also Bewusst­seins­ein­hei­ten. Die­ser ist aller­dings anders als Loe­vin­g­er und Kohl­berg nicht empi­risch und sta­tis­tisch besucht und unterlegt.

Hand­lungs­emp­feh­lun­gen ent­spre­chend der Reife

Wie sich Men­schen und Teams ent­wi­ckeln, hängt einer­seits von ihrer eige­nen Rei­fe, and­rer­seits aber nicht viel mehr von der Rei­fe der Füh­rungs­kraft und der Orga­ni­sa­ti­on ab. Die Orga­ni­sa­ti­on ist dabei die wich­tigs­te Kom­po­nen­te, sie gibt den Rah­men und erzeugt für den Kon­text funk­tio­na­les Verhalten.

Auch die Rei­fe der Füh­rungs­kraft und des Teams müs­sen zusam­men­pas­sen. So soll­te die Füh­rung wei­ter ent­wi­ckelt sein als der Durch­schnitt ihres Teams. Ganz beson­ders gilt das für die Füh­rung durch Rol­len wie Agi­ler Coach, Scrum Mas­ter oder Pro­duct Owner: Je mehr sie sich auf der orga­ni­sa­tio­na­len Ebe­ne bewe­gen und je mehr sie mit Grup­­pen- und Orga­ni­sa­ti­ons­dy­na­mi­ken zu tun haben, des­to höher der Anspruch an die Fähig­keit, unter Kom­ple­xi­tät zu agie­ren und Ambi­gui­tät anzu­neh­men. Genau das kenn­zeich­net die Ent­wick­lung im Sin­ne der Ich-Entwicklung.

Wie arbei­ten mit dem  agi­len Reifegrad-Grid?

Vor eini­gen Jah­ren habe ich ein agi­les Rei­­fe­­grad-Grid ent­wi­ckelt, das Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für unter­schied­li­che Kom­bi­na­tio­nen der Rei­fe des Teams und von Füh­rung gibt.  Hier sei noch ein­mal betont, dass eine hohe Rei­fe nicht das gene­rel­le Ziel sein kann, son­dern kon­text­ab­hän­gig zu betrach­ten ist. Die Fra­ge der orga­ni­sa­tio­na­len Ziel­set­zung und der der Abtei­lung soll­te zuerst beant­wor­tet werden.

Aus den unter­schied­li­chen Zel­len des Grid erge­ben sich ver­schie­de­ne Hand­lungs­an­sät­ze. Pro­ble­ma­tisch sind vor allem Kom­bi­na­tio­nen, in denen Rei­fe­grad von Team und Füh­rung sehr stark aus­ein­an­der­klaf­fen. Bei­spiel: Ein Innen­dienst­team braucht vor allem Kun­den­ori­en­tie­rung und ein gutes Mit­ein­an­der. Es muss und soll­te und muss nicht von einem Stra­te­gen oder Alche­mis­ten geführt wer­den. Anders ein Unter­neh­men, dass sich grund­le­gend neu auf­stel­len muss, um die Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung zu schaffen.

Unser Rei­­fe­­grad-Grid kön­nen Sie sich hier her­un­ter­la­den Agi­les Rei­­fe­­grad-Grid .

In unse­ren Kur­sen erfah­ren Sie mehr über die­se Ansät­ze und reflek­tie­ren sie hin­sicht­lich des Ein­sat­zes in Ihrem Unter­neh­men. Das The­ma ist wei­ter­hin in Sven­ja Hofert Bücher, vor allem “Agi­ler Füh­ren” (bald 3. Auf­la­ge), “Das Agi­le Mind­set” und “Füh­ren in die Post­agi­le Zukunft” ein­ge­gan­gen (Bücher­sei­te).

(aktua­li­siert 4/2021)