Men­ta­le Model­le für Team­ge­stal­te­rin­nen: Schau mal genau­er hin!

Vor- und Nach­tei­le von grup­pen­dy­na­mi­schen, psy­cho­lo­gi­schen und sys­te­mi­schen Ansätzen

Was tun mit Teams, damit sie effek­tiv arbei­ten? Wel­che Model­le eig­nen sich? Und was sind Vor- und Nach­tei­le der unter­schied­li­chen Ansät­ze? Wir geben Ein­bli­cke von Bel­bin über Tuck­man und Rang­dy­na­mik bis zum sys­te­mi­schen Ansatz.

Der Erfolg eines Teams hängt von zahl­rei­chen Fak­to­ren ab. Denn in Grup­pen gilt das Gesetz der Emer­genz. Ein klei­ner Flü­gel­schlag kann einen gro­ßen Unter­schied machen: Der Raum, die Atmo­sphä­re, die Initia­ti­ve eines Team­mit­glieds… Wer das alles berech­nen und pla­nen will, kann nur schei­tern. Denn mehr hilft nicht mehr. Und das bes­te Rezept ist eine adap­ti­ve Her­an­ge­hens­wei­se. Heißt: Inspect & Adapt!

Unser Ziel als Team­ge­stal­te­rin ist es natür­lich immer, die Dyna­mik posi­tiv zu beein­flus­sen. Denn so wie ein­zel­ne Per­so­nen sich ent­wi­ckeln, wenn sie sich ihrer selbst bewusst­wer­den, steigt auch die Hand­lungs­kom­pe­tenz von Grup­pen durch Reflexion.

Über sich und ihr Ver­hal­ten nach­den­ken ver­setzt sie in die Lage, koope­ra­tiv und co-kre­a­­tiv mit ande­ren zu arbei­ten. Höhe­re Kom­ple­xi­täts­stu­fen sind nur durch mehr Dimen­sio­nen und Dif­fe­ren­zie­rung im Ich und Wir mög­lich. Wir wol­len also einen Rah­men schaf­fen, in dem alle wach­sen können.

Um die Kom­ple­xi­tät zu navi­gie­ren, nut­zen wir Prak­ti­ker Model­le, die hel­fen zu ver­ste­hen, was in Teams und Grup­pen pas­siert. Sie regen die Refle­xi­on an und schu­len die Meta-Kom­­pe­­tenz der Beobachtung.

 

In die­sem Bei­trag tau­chen wir in eini­ge die­ser Model­le ein und dis­ku­tie­ren die Son­­nen- und Schat­ten­sei­ten von Klas­si­kern wie Team­rol­len nach Bel­bin, Dys­funk­tio­nen, Pha­sen nach Tuck­man, sys­te­mi­schen Sicht­wei­sen und dem grup­pen­dy­na­mi­schen Raum.

Men­ta­le Model­le im Allgemeinen

Men­ta­le Model­le sind die Annah­men und Über­zeu­gun­gen, die unse­re Wahr­neh­mung der Welt und unser Ver­hal­ten in ihr prä­gen. Sie sind unge­fragt ein­fach da, kön­nen sich aber auch auf Wis­sen­schaft. Beru­fen. Ihr Wesen ist aber immer die Unter­kom­ple­xi­tät: Sie erklä­ren nur einen Teil der Welt. Wer­den sie bewusst reflek­tiert, kön­nen sie Füh­rungs­kräf­ten und Team­mit­glie­dern hel­fen, kom­ple­xe Situa­tio­nen bes­ser zu meistern.

Dabei gibt es eine Ten­denz, Infor­ma­tio­nen zu bevor­zu­gen, die unse­re vor­han­de­nen Model­le bestä­ti­gen, kann zu ein­ge­schränk­ter Sicht­wei­se füh­ren. Model­le kön­nen auch kom­ple­xe Situa­tio­nen über­ver­ein­fa­chen, wodurch wich­ti­ge Nuan­cen aus­ge­schlos­sen werden.

Men­ta­le Model­le im Teamkontext

Im Team­kon­text gibt es ver­schie­de­ne Typen men­ta­ler Model­le. Da sind zum einen die men­ta­len Model­le zu Team­ent­wick­lung, zum ande­ren men­ta­le Model­le zur Team­zu­sam­men­ar­beit, auch shared men­tal models. Letz­te­re besa­gen, wie die Team­mit­glie­der ihre Auf­ga­ben ver­ste­hen. Ers­te­re die­nen der Team­ge­stal­te­rin als Ori­en­tie­rungs­hil­fe, aber auch für kon­kre­te Teaminterventionen.

Team­rol­len nach Belbin

Das Bel­­bin-Modell iden­ti­fi­ziert neun Team­rol­len, die für den Erfolg eines Teams wich­tig sind, wie zum Bei­spiel “Umset­zer”, “Beob­ach­ter” und “Team­wor­ker”. Rol­len sind die Sum­me der Erwar­tun­gen, die Men­schen an sich und ande­re stel­len. Es sind kei­ne Eigen­schaf­ten, wie sie mit den Big Five gemes­sen wer­den. Aller­dings kann es sein, dass sich in den Bel­­bin-Rol­­len Eigen­schaf­ten spie­geln. Die Rol­len sind ein­ge­teilt in handlungs‑, kom­­mu­­ni­­ka­­ti­ons- und wis­sens­ori­en­tier­te Rollen.

Wenn wir uns klar machen, wel­che Rol­len in einem Team gebraucht wer­den, kann dies eine aus­ge­wo­ge­ne Team­dy­na­mik för­dern. Die­se wie­der­um ist hilf­reich, um das Team­ziel zu errei­chen. Gleich­wohl sind Selbst- und Fremd­bild oft ver­schie­den, so dass eine Ein­schät­zung meist bei­de Sei­ten braucht. Wel­che Rol­len wer­den in wel­chen Teams gebraucht? Das ist wenig unter­sucht. Es gibt aller­dings Stu­di­en die die bei­den Füh­rungs­rol­len bestimm­ten Pha­sen zuord­nen: So passt die Gestal­jer­rol­le mehr in die Anfangs­pha­se, wäh­rend es den Koor­di­na­tor zur Sta­bi­li­sie­rung braucht. Die Rollen:

  • Hand­lungs­ori­en­tiert
    • Gestal­te­rin
    • Umset­zer
    • Per­fek­tio­nis­tin
  •  Kommunikationsorientiert 
    • Koor­di­na­tor
    • Team­playe­rin
    • Netz­wer­ker
  •  Wissenssorientiert 
    • Beob­ach­te­rin (Moni­tor Evaluator)
    • Neue­rer
    • Spe­zia­lis­tin

Aller­dings: Die Fixie­rung auf bestimm­te Rol­len kann die Fle­xi­bi­li­tät und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten der Team­mit­glie­der auch ein­schrän­ken. Zudem lässt sich nicht jedes Team­mit­glied ein­deu­tig einer Rol­le zuord­nen, was zu Miss­ver­ständ­nis­sen füh­ren kann.

Dys­funk­tio­nen eines Teams

Patrick Len­cio­ni iden­ti­fi­ziert fünf grund­le­gen­de Dys­funk­tio­nen, die ein Team beein­träch­ti­gen kön­nen: Feh­len­des Ver­trau­en, Angst vor Kon­flikt, Man­gel an Enga­ge­ment, Ver­mei­dung von Ver­ant­wort­lich­keit und Ver­nach­läs­si­gung von Zie­len. Wir haben dazu hier einen aus­führ­li­chen Beitrag.

Es ist ein gutes Dia­gno­se­werk­zeug für spä­te­re Team­pha­sen. Es ermög­licht die Iden­ti­fi­zie­rung und Adres­sie­rung spe­zi­fi­scher Pro­ble­me inner­halb eines Teams. Die Lösung der Dys­funk­tio­nen erfor­dert aller­dings tie­fe Ein­grif­fe in die Struk­tu­ren, was nicht immer prak­ti­ka­bel ist. Ein Work­shop allein reicht da nicht. Hin­zu kommt die Fra­ge, inwie­weit die Dys­funk­tio­nen durch nicht lös­ba­re struk­tu­rel­le The­men bedingt sind.

Team­pha­sen nach Tuckman

Bruce Tuck­man defi­niert vier Pha­sen der Team­ent­wick­lung: Forming, Stor­ming, Nor­ming und Per­forming, die angeb­lich jedes Team durch­läuft. Das Modell war immer schon umstrit­ten, da sich die­se Pha­sen nie nach­wei­sen lie­ßen. Dazu haben wir hier über Mythen geschrieben.

Der Beliebt­heit tat es kei­nen Abbruch. Die wich­tigs­te Erkennt­nis für unse­re Team­ge­stal­ter ist meist, dass die­se Pha­sen nicht geord­net wie in einer Uhr zu ver­ste­hen sind.

Die­se Linea­ri­tät ist künst­lich und ver­führt zu ent­spre­chen­dem Den­ken. Es kann auch der Ein­druck ent­ste­hen, es rei­che Nor­men zu ver­ein­ba­ren. Nein, Nor­men zei­gen sich im Ver­hal­ten. Wel­che Nor­men funk­tio­nal sind, muss immer wie­der neu betrach­tet werden.

Sys­te­mi­sches Modell

Das sys­te­mi­sche Modell betrach­tet ein Team als Teil eines grö­ße­ren Gan­zen, in dem alle Ele­men­te mit­ein­an­der ver­bun­den sind und sich gegen­sei­tig beein­flus­sen. Grup­pen und Teams wer­den oft nicht auseinandergehalten.

Die ganz­heit­li­che Per­spek­ti­ve berück­sich­tigt die Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen dem Team und sei­nem Umfeld. Vom Team­ge­stal­ter for­dert das eine adap­ti­ve Her­an­ge­hens­wei­se, die auf die spe­zi­fi­schen Bedürf­nis­se des Teams und sei­ner Mit­glie­der ein­geht. Sys­tem­prin­zi­pi­en wie “der Vor­rang des höhe­ren Sys­tems” hel­fen bei der Dia­gno­se. Durch das Den­ken in Polen und Beob­ach­ter­po­si­tio­nen ent­steht hier eine höhe­re Komplexität.

Man­che Ansät­ze wie “Indi­­vi­­du­um-in-Grup­­pe” klin­gen abs­trakt, was sie schwe­rer zugäng­lich macht. Wich­tig ist: Sys­te­misch ist nicht gleich sys­tem­theo­re­tisch! Wäh­rend es sich bei der Sys­tem­theo­rie wie der Name schon sagt um ein geschlos­se­nes Kon­zept mit eige­nen Begriff­lich­kei­ten han­delt, ist das sys­te­mi­sche ein offe­ner Ansatz mit unter­schied­li­chen Metho­den und Tools, die vom Sys­tem­ge­dan­ken inspi­riert sind.

Grup­pen­dy­na­mi­scher Raum

Die­ses Modell aus der Grup­pen­dy­na­mik kon­zen­triert sich auf die unbe­wuss­ten Pro­zes­se und die Dyna­mik, die in Grup­pen und Teams ent­ste­hen, und wie die­se das Ver­hal­ten der Mit­glie­der beein­flus­sen. Wir betrach­ten im Grup­pen­dy­na­mischn Raum ver­schie­de­ne Pola­ri­tä­ten etwa Nähe und Distanz oder Innen und Außen. Es bie­tet Ein­sich­ten in unter­be­wuss­te Pro­zes­se und nicht offen­sicht­li­che Aspek­te der Team­dy­na­mik. Es ist aber weni­ger geeig­net für die direk­te Anwen­dung in der Grup­pe, dient mehr der Beob­ach­tung. Wir haben z.B. im Zusam­men­hang mit vir­tu­el­ler Grup­pen­dy­na­mik hier dar­über geschrieben.

Der Raum kann hel­fen, tief ver­wur­zel­te Kon­flik­te und Span­nun­gen inner­halb des Teams auf­zu­de­cken und anzu­ge­hen. Es erfor­dert jedoch ein tie­fes Ver­ständ­nis für psy­cho­lo­gi­sche Theo­rien und Kon­zep­te, die nicht für jeden Prak­ti­ker zugäng­lich sind.

Bei­spiels­wei­se liegt im Umgang mit Macht eine Men­ge Zündstoff.

Rang­dy­na­mik

Die Rang­dy­na­mik befasst sich mit der Rol­le von Macht, Sta­tus und Ein­fluss inner­halb eines Teams und wie die­se Fak­to­ren die Inter­ak­tio­nen und Ent­schei­dun­gen beein­flus­sen. Unser Bei­trag über Rang­dy­na­mik ist einer der erfolg­reichs­ten im Blog.  Auch Sven­ja hat der The­ma­tik meh­re­re Vide­os gewid­met, etwa die­ses hier.

Es schafft ein Bewusst­sein für Macht­struk­tu­ren und för­dert ein Ver­ständ­nis dafür, wie for­mel­le und infor­mel­le Rang­ord­nun­gen die Team­dy­na­mik beein­flus­sen. Das kann hel­fen Macht­un­gleich­ge­wich­te zu erken­nen und anzu­ge­hen, um eine inklu­si­ve­re Team­um­ge­bung zu schaf­fen. Team­ge­stal­te­rin­nen kön­nen sich die eige­ne Posi­ti­on (ide­al Beta) bewusst machen. Es eig­net sich auch um zu beob­ach­ten, wel­che Zie­le wirk­lich ver­folgt werden…

Men­ta­le Model­le hel­fen uns die Welt zu ver­ste­hen. Sie unter­stüt­zen uns auch dabei, uns selbst zu hin­ter­fra­gen: Sind die von uns ver­wen­de­ten Model­le noch aktu­ell? Sind sie hilf­reich oder engen sie uns ein? Bei Team­works ler­nen Sie nicht ein­dach Model­le ken­nen, bei uns geht es um eine sinn­vol­le Anwen­dung, stets mit dem Blick auf den Kontext.

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